「越境」と「自己開示」で組織を動かす。AI時代こそ、信頼で変化を起こす人事へ

加藤さん

人事という立場で組織を動かそうとすると、方向性には賛成でも具体策になると反対が出る、いわゆる「総論賛成・各論反対」で議論が進まない、現場の理解を得るのが難しいと感じることがよくあります。組織は、論理だけでは動かないものだと実感しています。西田さんはこのような課題をどのように乗り越えてこられましたか？

西田さん

組織は本当に、論理では動かないですよね。これは組織というものが「感情」と「関係性」でできているからだと思うんです。

私は、新しい会社に参画し、組織変革に取り組む際には、まず「自己開示ブログ」を書くことにしています。その名のとおり、自分自身をさらけ出すためのブログです。

そこには、今となっては恥ずかしく思う失敗や、未熟だった頃の経験なども包み隠さず書いています。普通なら人には見せたくないような話もあえて公開しています。

もちろん、たいていは広報の事前チェックで「それはちょっと、まずいと思います」と指摘され、黒塗りになることもあります（笑）。それでもできる限り公開するようにしています。

加藤さん

「自己開示ブログ」、おもしろそうですね。でもリスクを冒してまで、どうして恥ずかしい話を公開するのでしょうか？

西田さん

「こんな危ないことを書くなんて、コイツは本気だな、覚悟があるな」って思ってもらえるからです。それが呼び水となって、相手にも本音を話してもらう。そのほうが効果的なんです。コンプライアンスが叫ばれる昨今、余計なことは言わないほうが無難です。その分、リスクを背負ってでも本音で話す人は目立ちますし、そういう人への信頼感は高まるんですよね。

加藤さん

組織は「関係性」でできているともおっしゃいましたが、「関係性」を強くするためにどのような工夫をしていますか？

西田さん

対面による1on1の場を数多くつくることを重視してきました。実際に1週間で3,440km移動し、工場や支社を回って30分おきに1on1を繰り返したこともあります。

加藤さん

1週間で3,440kmですか！組織のなかで、誰の声が影響力を持ち、どこで意思決定が動いているのか——そうした社内の「力の流れ」を見極めるためには、やはりそれだけ現場に足を運び、従業員と対面で話すリアルな熱量が重要なんですね。

西田さん

まさにそうなんです。対面による1on1は「1回きりで終わらないこと」も大切です。2回、3回と繰り返すことで、はじめて従業員から本音が出てくるからです。従業員の本音を引き出せなければ、社内の「力の流れ」を正確に読み取れませんからね。

「感情」も「関係性」も強くする手段は同じで、従業員との本当の信頼関係を築くことに尽きます。たとえば、LinkedInなどのSNSでまったく信頼関係のない人から突然「ミーティングしてください」と連絡がきても、貴重な時間を取ってまで応えようとは思わないですよね。従業員も同じで、いくら上司や経営陣であっても、信頼関係のない人に協力しようとは思いません。

従業員の協力を得て組織を動かしたいと思うなら、対等な目線で「自分は何者なのか」を示し、信頼関係を築くこと。その土台があってはじめて、従業員は動いてくれますし、人事としての価値も生きてくるのだと思います。

加藤さん

従業員との信頼関係は、数値に表れないものです。人事担当者として、自分が従業員と信頼関係を築けているかを確認する方法はありますか？

西田さん

YKK APでは、一般的なKPI（重要業績評価指標）に加えて「KHI（Key Human Indicators）」という指標を設定しました。組織は今、どのような温度感で動いているのか。従業員は自由に発言できているのか。心理的安全性はどのくらい担保されているのか。KHIは、そうした数値に表れない「肌感覚」を人事担当者が捉えて、推移を追っていくための指標です。

YKK APでは、一般的なKPI（重要業績評価指標）に加えて「KHI（Key Human Indicators）」という指標を設定しました。組織は今、どのような温度感で動いているのか。従業員は自由に発言できているのか。心理的安全性はどのくらい担保されているのか。KHIは、そうした数値に表れない「肌感覚」を人事担当者が捉えて、推移を追っていくための指標です。

このKHIをはじめとする指標から組織の変化の兆しをいち早く捉え、その方向性に合う仕掛けづくりをすること。これが、人事担当者のこれからの大きな役割になっていくはずです。既存の人事業務は、今後AIに置き換わっていくでしょう。これからの人事に求められるのは、「制度をつくる人」ではなく、「組織の変化が自然に生まれる環境を設計する人」。「正解を示す人」ではなく、「より良い問いを立てる人」としての役割です。

これまで人事は、組織の空気を読んで行動することが多かったのではないでしょうか。しかしこれからは、その空気そのものを変える役割が求められると考えています。

加藤さん

AIの流れや業務効率を考えると、従業員のスキルやパフォーマンスをすべてデータ化し、デジタルだけで管理したいと考える人もいるかもしれません。一方で、KHIはそうしたデジタル一辺倒のアプローチとは一線を画しています。実際に組織設計をする際には、KHIをどのように活用しているのでしょうか。

西田さん

KHIを活用した組織設計は、役割も進め方も曖昧なところが重要なポイントなんですよ。人間は、なんでも白黒はっきりさせたがりますよね。それが現在のデジタル化につながっています。もちろん、デジタル化や業務効率化は、組織を運営するうえで非常に重要です。でも、これからの人事業務はそれだけではいけないと思います。

他人の感情や心の機微に関心を持てるかどうかは、人事という仕事において、とても大切な資質だと私は思っています。同じ空間で同じ空気を吸い、言葉を交わすことで感じるものを、目に見える形で表現する。そのための指標がKHIなんです。明確な数値を出すというよりも、ヒートマップのように「大きな方向性としてこちらへ向かっている」という感覚を共有する手段になればと思っています。

さまざまな業務をデジタル化していくことは、今後も必要でしょう。ただし、デジタルで管理すべき業務と人間の感性を生かすべき業務とをしっかり区別し、両方を共存させることが重要です。

西田さん

デジタルで管理すべき業務、人間の感性を生かすべき業務という視点で業務を仕分けていくと、人間がやるべき仕事がこれまでとは変わってきていることを実感できるはずです。「これからの時代、自分の働き方をどう変えていくか」というのは、人事担当者に限らず、働くすべての人が考えるべきことだと思います。

加藤さん

AIの進化によって、仕事の価値が急速に変化しています。これまで高いとされていた仕事の価値が目減りする一方で、これまでは価値が低く見積もられすぎていたものが見直されはじめています。今はまさに転換期といえますね。そのなかで、組織の新陳代謝を設計する人事担当者には、何が求められるのでしょうか？

西田さん

YKK APでは定年制を廃止しており、シニア活用や若手の頭打ち感の解消は重要な課題です。これからの時代に大事なのは、単なる最適配置ではなく「メタモルフォーゼ（変態・変容）」だと考えています。つまり、その人を固定的に捉えるのではなく、新しい姿へと脱皮する機会をつくることです。

知識そのものの価値が下がり続けるAI時代だからこそ、正解を出すことの価値は相対的に低下していきます。今後求められるのは、知っていることをもとに問いを立て、異なる世界同士、人同士をつなげて新たな意味を生み出せる人材です。

そのために、YKK APで現在取り組んでいるのが「越境プログラム」です。これまで同じ会社一筋だった社員の背中を押す仕組みをつくり、スタートアップ企業やNPOなどへ越境させる機会を設ける予定です。今までとは違う風景や感情に触れ、人と出会うことで、人間としての輪郭が広がり、自己成長につながると考えています。

加藤さん

新しい時代の基準に沿って、人事担当者の役割や人事業務の仕分けを進めていくには、今後の時代の流れを予測しつつ、根本的な発想の転換が必要になりそうですね。

西田さん

おっしゃるとおりだと思います。今後の時代の流れについては、私は「平日はフィジカルな仕事に携わり、週末に自由な知的活動をする」というライフスタイルが主流になる可能性があると考えています。AIの進化とともにフィジカルの需要が上がり、ブルーカラーの賃金が高まれば、現在の労働構造が逆転するかもしれません。

人事という領域でもまた、これに匹敵するほどの大転換が今まさに起きています。「データを管理する仕事」から、「人と人との関係性を育み、組織の変化を設計する仕事」へのシフトです。

これまでの常識にとらわれず、ゼロベースで発想を転換すること。そして、新しい発想を実践につなげられるよう、従業員をはじめとする周囲の人たちと信頼関係を築いておくこと。その土台があってはじめて、人も組織も自ら成長し始めます。

この考え方が、YKK APの人事戦略ストーリー「Architect HR」です。Architect HRとは、制度を設計することではなく、人と組織が自ら成長し続ける環境（生態系）を設計することです。AI時代の人事に求められるのは、まさにその役割だと考えています。