シニアの不活性化が繰り返される構造。行く末は40代までに決まる？

小林さん

たしかに、それらはどれも直接的な要因です。企業視点でみると、もう少し手前にも要因があります。それは「貢献と処遇のアンバランス」です。

年功で賃金が積み上がる日本の雇用慣行のもとでは、賃金は年齢とともに上がり続けて高止まりします。長年積み上げられた賃金を、貢献に見合うところまで引き下げるには相応の幅が必要なケースもあります。それを一人ひとりに当てはめていくのは簡単ではないでしょう。

そこで必要になるのが、年齢という一律の基準で処遇を下げる"リセットボタン"。それが「役職定年」と「定年後再雇用」にほかなりません。これらの制度により、企業側からみれば貢献と処遇バランスが改善されるわけです。

ただし、仮説のとおり、その分、本人の意欲はさらに下がっていきます。「意欲を失ったシニア」を目の前にして、企業はどうにかして活性化させようと躍起になります。しかし、それは症状にだけ手を当てる対処であって、解決には近づきません。

小林さん

意欲低下の問題の根は、目の前のシニア社員ではなく、その姿を生み出している構造の側にあります。

シニア社員の意欲低下は50代、60代になった瞬間に突然起きるわけではありません。問題はシニア社員になる前の20〜40代で何が起きているかであって、シニア本人の問題ではないのです。

原因が個人ではなく、誰もが通る20〜40代の過程にあるのなら、その過程が変わらないかぎり、次のシニア社員も同じ道をたどります。現在のシニア社員はもちろん、未来のシニア社員の不活性問題を解決したいのなら、この構造への理解が不可欠です。

小林さん

「不活性化を生む構造」の中核にあるのが、日本型雇用システムの特殊性です。私は「平等主義的競争主義」と呼んでいます。

わかりやすくいうと、「総合職全員が幹部候補」という前提のもと、「社内出世」という単一のモチベーションで、同期という狭い範囲で横並びの競争をさせる仕組みを指しています。いま不活性化しているシニアたちが20〜40代だったころの主流の働き方であり、この仕組みのなかでキャリアの大半を過ごしてきました。

小林さん

50代の役職定年で、ガソリン供給が断ち切られます。

つまり、シニアが意欲を失う現象は、エンジンの種類が少なさが根本的な原因の1つです。専門性や市場価値といった"別のエンジン"を育てる機会がないままキャリアを重ねてきた人たちが、役職定年を境に立ち往生してしまうのは、無理もないことです。

小林さん

日本型雇用システムは、「Will」を自分で決めなくても、キャリアを全うできる仕組みだったからです。先ほどお話しした「全員を幹部候補」として扱う仕組みは、ジョブローテーションのあり方にもそのまま表れます。諸外国にもジョブローテーションはありますが、対象は幹部候補のエリートに限られます。一方の日本は、将来幹部になる可能性が低い人も含めて、広範なローテーションをかけ続けてきました。

そうなると、個人が計画的にキャリアを設計しづらくなります。たとえば、いつ経理部から異動になるかわからない環境で、経理のスペシャリストを目指す動機は湧きづらいですよね。

「学ぶべきことは異動してから現場で覚えればいい」それが合理的な判断で、日本の職場外学習が少ないのも、社会人大学院生が増えないのも、個人の怠慢ではなくこの構造の現れです。

小林さん

そのとおりです。そして、そうした環境で30年間走ってきたシニア社員に対して、「あなたのやりたいこと（Will）は何ですか?」「これからはキャリア自律してください」と自主性を求める動きが近年は強まっているように感じます。

しかし「やりたいこと」がないまま、キャリアを全うしてきたシニア社員は、急に「Willは何か」と問われても、なかなか答えられません。すると、それが「本人のやる気がない」「自律心がない」という個人の心理の問題にすり替えられてしまいます。企業に悪意はないのですが、結果として非常に残酷なことが起きています。

「Will」を起点としたアプローチは、一部の優秀な層には響くかもしれませんが、大半のシニア社員を疲弊させるだけです。

小林さん

前提として、日本型雇用システムはよくできた仕組みです。

「社内出世」という単一のエンジンで多くの社員が会社に留まり頑張ってくれる。ジョブローテーションを通じて柔軟な人員配置が可能になる。これにより、長く日本企業の生産性と安定性が支えられてきました。

社員側にとっても、学歴など関係なく全員に出世の機会があり、雇用が安定して失業率も低い。現役時代の安定した収入に年金が接続することで、長期の生活設計を見通せる安心感もあります。

どれだけよくできた仕組みにも、副作用は生まれます。シニアの不活性化問題は、その副作用の一つだと捉えてもらいたいです。

小林さん

実は構造的な要因がもう1つあります。それは「年齢主義（エイジズム）」です。

そもそも日本型雇用システム自体が、年齢主義そのものだといえます。22〜23歳の新卒一括採用から始まり、50代の役職定年、60〜65歳の定年と、入口も出口も「年齢」で決まっている仕組みです。

ここで重要なのは、「年功序列」と「年齢主義（エイジズム）」は別物ということです。「年功序列」は、賃金カーブを緩やかにする、ジョブ型の導入など制度改定で是正自体は可能です。しかし、年上を気遣い、指摘しづらいという「年齢主義」は、文化や心の問題であり、制度を変えても解決できません。

小林さん

そうです。もっとも顕著に現れるのが、目標管理（MBO）の運用です。年下の管理職が、年上のシニア部下に対して厳しい評価をつけられないケースです。

たとえば「最近パフォーマンスが落ちていますね」と、年上の部下に伝えられる管理職は少ないのではないでしょうか。結果、年下管理職は角が立つことを恐れて、「10段階中5（現状維持）」の評価をつけてしまうのです。

能力が落ちたとしても、上司は気を使い、評価も下がらない。シニア社員からすれば、頑張らなくても、給料はもらえるし、誰からも怒られない状態で、頑張りすぎないことが、合理的な生存戦略になってしまいます。経営層からみても、評価上は問題がみえにくくなり、課題そのものが現場に滞留し続けます。

小林さん

打てる手はあります。個人の意欲を引き出そうとするアプローチをやめてみる。発想を切り替えるのです。

人の心は、研修やキャリア面談で動くものではありません。年齢主義の文化も、制度改定では消せません。コントロールできないものを変えようとしても、現場は疲弊するだけです。

個人の意欲でも制度でもなく、「シニア社員の環境」に目を向けることが、突破口となると考えています。