個人ではなく、チームのwell-beingを。組織を「適度なストレス状態」に保つ方法とは　

石川さん

個人のwell-beingについて、企業は口を出すべきではないと考えています。well-beingの価値観は、一人ひとり異なるからです。

また、企業が個人のwell-beingに責任を負えません。well-beingは、企業生活だけでなくプライベートも含むさまざまな要因で成り立っているからです。家庭、人間関係、健康、趣味などのすべてに企業が関わるのは、現実的にも倫理的にも困難です。

石川さん

企業が担うべきは、個人ではなくチームのwell-beingです。

チームのwell-beingは、個人と違って「価値観によらない定義」が可能です。チームの状態は、働き方や仕事の任せ方、メンバー同士の関わり方などの関係性などの設計次第であり、企業の責任範囲です。だからこそ、企業が責任をもって向き合えるのはチームのwell-beingなのです。

第1回でも触れたとおり、ストレスは高すぎても低すぎてもよくありません。これはチーム単位でみても同じです。組織全体が過剰な負荷にも停滞にも陥らず、適度な緊張感のなかで動いている。この状態を保つことが、企業の取り組むべきwell-beingです。

石川さん

日本では労働安全衛生法にもとづき、常時50人以上の事業場でストレスチェックの実施が義務付けられています。今後は50人未満の事業場にも対象が拡大される見込みです。

多くの企業が、「測る」ところまで仕組み化されている状態で、世界的にみても、日本の「ストレス測定」は先進的な水準といえます。ただし、問題はその先にあります。

石川さん

「マネジメント」です。測定の仕組みはあっても、その結果をマネジメントに活かせている企業は、まだ多くありません。マネジメントは2つの階層に分かれます。チーム全体のストレス度を適度に保つこと、そしてその手段として、メンバー一人ひとりに合わせた関わり方を設計すること。いずれも、第1回で解説した「ストレス特性」を、互いに把握していることが前提になります。

石川さん

人がチームメンバーを評価したり接したりするとき、無自覚に多くのバイアスがかかっています。「この人は男性だから／女性だから」「20代だから／40代だから」こうした性別や年代をベースにした見立ては、誰しもが多少なりとももっているものです。

そこに「ストレス特性」という軸を一本入れる。保全タイプに自由を委ねすぎれば不安が募り、拡散タイプに細かく指示すれば窮屈になる。どちらも、個人が過剰なストレスを抱える状態です。

特性に合った接し方を一人ひとりに積み重ねれば、メンバー全員が過剰な負荷にも停滞にも陥らない状態が保たれます。これが、チーム全体が適度なストレス状態にあること。つまり、企業が担うべきwell-beingの実態です。

石川さん

日本人の多数派である「受容＋保全」タイプには、1つ明確な打ち手があります。

「受容」は相手の喜びを自分の喜びとし、「保全」は明確な道筋のなかで力を発揮するタイプです。両者が合わさった人たちは、周囲との関係性のなかで自分の動き方を決めていきます。

第1回で触れたとおり、彼らにWill（やりたいこと）を問うアプローチには限界があります。「何がしたいんですか？」と問いを重ねても、本人のなかから「貢献したい」以上の言葉は出てきにくいのです。

だからこそ、Willを問い続けるのではなく、Can（何ができるか）を積み重ねるアプローチに切り替えます。Canはチームのなかで日々確認でき、本人の実感も伴いやすい。受容＋保全タイプにとって、Canの積み重ねこそが、本人の手応えとキャリアの実感につながります。

石川さん

実際の組織には、保全タイプと対照的な拡散タイプも必ず共存しています。そして、片方だけでは組織は回りません。

拡散タイプがリードしている組織を例に考えてみましょう。拡散タイプは、新しい事業の種を見つけ、人を巻き込み、立ち上げまで担います。ひととおり立ち上げが完了すると、「あとはみんなでイチにしてね」と次のゼロを探しにいきます。

そこから先を担うのは、保全タイプです。ところが保全タイプは、どう動けばよいのかがみえません。新規事業の立ち上げ方をまとめたノウハウ本を読み、他社事例を集めて、自分の足場を確認しようとします。

ここで管理職に求められるのは、「タイプの違いを、優劣ではなく役割の違いとして扱う」ことです。拡散タイプには自由度と裁量を、保全タイプには具体的な道筋と進捗確認の設計を任せる。同じ事業、同じゴールでも、メンバーの特性に応じて「任せ方」を変える。この一段の判断をくわえるだけで、チームのストレス度は大きく下がります。