項目検討から集計まで3か月。SmartHR活用で人的資本情報開示を短期間で実現｜東京インキ

寺田さん

2022年の12月です。2023年6月に発表する有価証券報告書での人的資本情報の開示が決定していたので、まずは人的資本情報の開示に取り組むため「IRプロジェクト」を発足させました。

寺田さん

理財部、総務部、人事部、企画管理部、社長室など管理部門の中堅メンバー6名で構成されています。IRプロジェクトでは、環境や人的資本についてのデータをまとめたり、外部講習会に参加したりして開示に必要な要件を洗い出しました。情報収集していくなかで、人的資本情報の開示にSmartHRのプリセットサーベイを活用できそうだと感じたのです。

寺田さん

開示が望ましいとされている「女性の管理職割合」「男性の育休取得率」「賃金差異」以外では、当社ならではの項目として主に以下を検討しました。

寺田さん

新しく設定したバリューは、会社のありたい姿を行動しているかを評価する内容なので、行動が伴ってなければ昇格できません。そのため行動指針のバリューは、役員が定めた「ありたい姿」を体現できているかを測る指標として、人的資本情報として開示しました。

3年前に経営陣が交代するまで、当社はトップダウンで決定した行動指針に沿いつつも、個人の努力によって利益をあげればよいという風土が当社にはありました。改革を実行する手段の1つとして、トップダウンで行動指針の重要さについて発信したことで、当社も変わりつつあると従業員にも伝わったのではないかと思います。

KPIについては、2023年の年明けから私と人事部長の2人で検討・決定して、最終的には経営会議で決定しました。目指すべき数値に関しては、実施後にPDCAを展開しなければわからない部分もあったため、過去の数値をベースに、達成可能と思われる上限の数値としました。

寺田さん

初めての試みでもあり、誰も根拠が出せない部分だったので、どこかで誰かが決めなければいけません。そのため、人的資本情報の開示項目に関しては、KPIにコミットするためにも人事部が担うべきと判断しました。IRプロジェクトのメンバーからは開示項目案の意見をもらいましたが、KPIに関しては異論はありませんでした。

寺田さん

決定までの期間は、項目案を人事部内で策定してから約3か月でした。月1〜2回のスパンで定期的に経営会議で上層部に進捗報告して、最終的には6月の取締役会で決定しました。私を含めたIRプロジェクトのメンバーも「君たちが決めたのだから、しっかりコミットしてもらいたい」と思っているでしょうし、私もそのつもりで各種施策を実施しています。

寺田さん

やはり、SmartHRのプリセットサーベイの存在が大きかったと思います。前提として、有価証券報告書に間に合わせなければいけません。当社独自のサーベイを策定する時間はなかったため、SmartHRのプリセットサーベイに用意されている項目から、開示内容に合った項目を活用しました。

寺田さん

受講したセミナーや外部からも、SmartHRを人的資本情報の開示に活用していて、満足度も高いという情報も得ていたので議論は生まれませんでした。むしろ、SmartHRの活用でスケジュールが間に合うという期待が大きかったですね。

寺田さん

SmartHR導入前の従業員満足度調査は、紙で年に1回実施していました。当社は子会社を含めると30か所の拠点に700名の従業員が在籍しています。これまでの回答率は90%程度に留まっていたのですが、SmartHRのリマインド機能の活用によって100％近い回収率へと向上しました。

また、人的資本情報の開示とは別にコンプライアンス標語を募集した際には、応募件数は例年の約3倍に増加しました。やはり、入力のしやすさが回答率向上に大きく寄与したのではないかと分析しています。

寺田さん

従業員に給与明細の配布よりも前に、初めて従業員へご案内したのがエンゲージメントサーベイの実施でした。3月末段階のデータを収集する必要があったため、3月上旬に配信して従業員もSmartHRの使い方がよくわからないなかで答えてもらいました。

そのため、実際の操作手順を撮影して、視覚的にわかりやすい動画を作成して配信しました。若手従業員は簡単に回答を入力できると思いましたが、職種や年代によっては、PC操作に慣れていない従業員も少なくありません。時間がないなかでプロジェクトを進めるためには、問い合わせ対応をどれだけ少なくできるかが大切だと考えたのがきっかけでした。

寺田さん

想定よりもかなり少なかったですね。対応に追われることはなく、データ分析などの工数をしっかりと確保できました。

寺田さん

中期経営計画とともにKPIの変更も検討しているので、次のタイミングで項目を大幅に変更する可能性もありますが、バリュー評価だけは継続する予定です。世の中の流れにどのように合わせていくかが重要なので、まずは情報収集を継続的に実施しています。

寺田さん

健康経営に関するデータ収集を検討しています。2023年は「二次検診受診率」「喫煙率」を算出しましたが、来年に向けて他データの収集にも活用していきたいですね。他にも組織図の公開も検討中です。

寺田さん

まずは、会社に興味をもっていただくことです。組織図を見ながら、「この人はこのようなことに趣味があるのか」など、会社や従業員同士の興味・関心を向上できればと思っています。

寺田さん

人事が走り回って、社内のキーマンとのリアルでのコミュニケーションが大切だと思います。

私は人事部に異動して5年以上経ちますが、人事制度改革や人的資本情報の開示だけでなく、従業員を巻き込んで施策を進めるのは本当に難しいと感じています。人事部の部長も私も技術系職種として工場で勤務していました。積極的に現場の声を集められる人材が人事部に配属されるイメージがあります。

現場出身の人事だからこそ感じているのは、人事施策成功の鍵は「従業員にうまく腹落ちしてもらうために、どのように巻き込んでいくか」ですね。そのためにも、まずは経営陣からトップダウンで方針や施策を伝えると同時に、従業員への根回しが重要になります。

寺田さん

キーマンへの根回しが重要なので、テキストコミュニケーションだけでなく、電話や直接工場に行って話す機会は日々設けています。また当社には労働組合があるので、トップダウンで数字は決められるものの、具体的な活動には労働組合の協力が必要になります。従業員を巻き込まなければいけないので、労働組合の協力がなければ施策は成功しません。

人的資本情報の開示は、あくまでも組織変革の手段の1つ。従業員が今回のプロジェクトに協力したことで、ある程度、会社への関心は高まったと思います。関心がなければ組織は変わっていきません。これを機に「現場の制度に変えてほしい」、「このような福利厚生制度を導入してもらいたい」など、従業員一人ひとりが意見を出せるように、SmartHRを活用していきたいと考えています。