コミュニケーションとデータ活用で予防する！従業員のモチベーション低下と「突然の離職」【セミナーレポート】

2023年1月26日に開催されたセミナー『コミュニケーションとデータ活用で予防する！従業員のモチベーション低下と「突然の離職」』では、株式会社カイラボ 代表取締役 井上 洋市朗氏をお招きいたしました。持続的な企業成長には、従業員のパフォーマンスを良好に保ち、突然の離職の予防が不可欠です。

一方で、対策していても投資対効果が得られなかったり、かえって離職を招いたりするケースも起こり得ます。井上氏には、従業員の定着支援や採用コンサルティングのご経験をもとに、従業員の要望を踏まえた離職防止対策についてお話しいただきました。離職の原因について理解し、有効な対策を知りたい方はぜひご覧ください。

早期離職者の傾向を正しく捉える

当社では新卒3年以内に退職した方々のインタビューをまとめた「早期離職白書」を発行してきました。その実態を情報発信するとともに、得た知見をもとに企業様に対してコンサルティングをさせていただいております。最近は管理職やOJT担当、教育担当の方向けに研修や、内定者のつながりを強くするためのワークショップの企画運営などが増えてきました。

まずは、「大卒の新卒入社後3年以内の離職率」について、厚生労働省が発表した資料をご紹介します。

最新データの2018年は31.2％。過去の数値も調べてみると、2004年卒が36.6％、1998年卒は32％とあります。2009年卒が大きく低下しているのは、リーマンショックの影響といわれています。

2011年以降は、以前と同水準に回復してきましたが、2018年卒はコロナ禍の影響で低下したともいわれています。つまり、「最近の人はすぐに辞める」「最近になって注目されている」と思われがちな離職の問題は、昔からあまり変わっていないのです。

私は早期離職を中心に離職問題に取り組んでいますが、さまざまな方にインタビューをして明らかになったのは、「入社してから退社するまでの間にプロセスがある」ことです。入社後に研修や配属実務をとおして、何かのきっかけでモヤモヤを抱えるようになるのです。モヤモヤしているときは、会社の嫌なところが目につきやすくなり、最終的に決め手ができたタイミングで上司に退職の意向を伝えます。

「突然辞めた」と捉えているのは上司や会社だけで、本人はずっと我慢し続けた末の意思です。そのため、モヤモヤ期にいかに早く気づいてあげられるかが重要になります。現在はさまざまな転職サービスが存在しているため、何となく転職活動を始めて、転職先の決定が決め手だったというケースもあります。

モヤモヤを乗り越えるために重要な関係性

モヤモヤし始めるきっかけは、上司の一言や人間関係、コロナ禍の影響など多岐にわたります。とくに旅行業や観光業では、雇用は維持されるものの、出向先の会社で従来とは異なる業務を担当することになり、自分のキャリアに不安を抱いたケースも多かったようです。

モヤモヤ期に早く気づき、離職やモチベーションの低下を防ぐには、普段からの変化に敏感になる必要があります。将来やりたいことへの発言内容や愚痴・意欲の増減、業務に対する行動量の増減、自分の価値観などの内面の情報表出を、私はよく挙げています。

配属直後に「最初はこの部署で頑張るけれど、いつかはあの部署で仕事がしたいんです」と熱く語っていた社員が、徐々にそれを言わなくなったときに、上司は「やっと職場の役割に気づいてやる気になった」と勝手に思いこんでしまうかもしれません。しかし本人は「この職場でやりたいことはできないから、1〜2年間だけ職務経歴をしっかりつくって辞めよう」などと思っているかもしれません。

モヤモヤ期に早く気づくほかの方法は、データの活用です。一例としては、「辞める直前の評価の傾向」など、過去の離職者特有の兆候を数値化するデータです。

ES調査やサーベイを実施している企業であれば、離職前に変動があるスコアを把握できるかもしれません。「この項目の数値が下落した職場は、1年以内に離職率が上がる」などとわかっていれば、会社側も早めに介入できます。

また、ストレスチェックの結果も活用するケースもあります。個人の結果を分析するのは法律的に許されないので、集団分析を活用しましょう。他には、入社選考時の評価項目と離職率の関係性をチェックしている企業もあります。

当社では、とある企業で配属希望と離職率の関係性を調べたこともあります。その企業では、第三希望までに配属されなかった場合に離職率が高くなる傾向が見られました。第一希望だったかどうかはそれほど影響がなく、第三希望以内かどうかの影響が大きかったわけです。しかし、全員を第三希望までに配属するのは現実的には難しいため、第三希望までに配属されない社員に対しては、配属の意図や配属先で学んでほしいことなどをかなり丁寧に説明するようになりました。配属希望と離職率のデータは、人事部であればもっている企業が多いと思います。このような身近なデータでも離職対策のヒントは得られます。

データ活用時に注意するべきなのは、数字の高低そのものではなく、変化に気づくことです。そして通常期からモヤモヤ期に入った社員や、危険な状態になったときに、介入するべきでしょう。そのために必要なのは、普段の信頼関係がすべてだと思っています。企業によっては「どこでも好きな部署に異動させるから辞めないでほしい」と引きとめるケースもありますが、それでは手遅れです。1on1などで普段の状況を把握するのが、非常に大切になります。

社員の普段の状況を把握できているかどうかは、上司と部下の関係性が大きく影響します。経営陣や人事が上司と部下との関係性をしっかりと把握し、よくない状態であれば、なんらかの介入が必要です。

リーダーのアップデートを試みよう

カイラボでは上司の立場にある人をまとめて「リーダー」と呼んでいます。リーダーが変わっていかなければ、他の社員も変わらないというのが私たちの考えです。そこで必要なのが、「リーダーのアップデート」です。

退職者に「勤務先への愛着・エンゲージメントが下がった要因は何ですか？」と問うと、最も多い要因は上司との関わりでした。さらに理由を話してもらうと、「ビジネスパーソンとして尊敬できなかった」という意見が68％を占めます。

とある社員は、「その上司は成績を残しているけれど、営業の帰り道に歩きタバコをしている姿を見て幻滅した」と語っていました。まずは、リーダー自身が普段の振る舞いを見直す必要があります。

これは私の仮説ですが、リーダーが尊敬されない理由はいくつかあります。1つはSNSが発達しすぎて比較対象が拡大していること。つまり上司との比較対象が、SNSでの影響力の大きいビジネスパーソンになりがちなのです。

もう1つが、価値観の違いです。たとえば、昼夜問わず働く昭和の美徳と、ワークライフバランスを重視する現代の美徳との感覚の違いなどが挙げられます。

さらに、リーダーの能力の低下も理由として挙げられます。とくにリーマンショック後の2009年から2015年ぐらいまでに新卒採用が大幅に減少したことで、多くの企業でメンターやOJTを担う人が不足している状況です。昨今は新卒採用が増えてきたので、30代前半の人たちがいきなり上司の役割を任せられるケースもあります。そのため、上手に指導できず、尊敬を得られない状況になっているのかもしれません。

キャリアの考え方の変化に対応する施策が必須

カイラボは「存在承認」「貢献実感」「成長予感」の3つの不足を早期離職の三大要因としています。このうち、30代手前くらいで優秀でやる気のある人が突然辞めてしまう理由は、成長予感不足が圧倒的に多いと思います。成長予感とは今の仕事を続けることで、将来なりたい自分になれる予感があるかどうかです。最近では、メディアで「ホワイト企業すぎて、退職する社員もいる」というトピックが話題になったこともありました。

一方で成長意欲はさまざまです。2023年卒の大学生意識調査では、企業選びの基準として43.9％が「安定している会社」を選びトップ。次いで、「自分のやりたい仕事ができる」が32.8%でした。約5年前までは、「自分のやりたい仕事ができる」がトップでしたが、現在は逆転しています。このデータから、若者の安定志向がわかります。

厚生労働省が発表した従業員規模別の離職率でも、キャリアについての考え方の変化は確認できます。1,000人以上の事業所、いわゆる大企業では、新卒の3年以内離職率は2009年を底にして右肩上がりの傾向です。一方、100〜499人の事業所（中堅企業）と、全体平均では2009年底を打った後横ばい傾向です。

このデータから、大手企業と中堅中小企業の新卒3年以内離職率の差は縮小していることがわかります。いまだに大手企業の方が新卒3年以内離職率は低い傾向ではありますが、「大手企業に入社したから退職しない」「中小企業だから退職する」とは限らないのです。

企業選びの基準では「安定している会社」がトップですが、大手企業の新卒3年以内離職率は上昇傾向にあります。一見すると矛盾するこの傾向の背景には成長予感があります。大手企業の場合、責任あるポジションになれるのは40歳以降というケースも珍しくありません。

成長意欲の高い若手社員のなかには、「そんなに時間をかけるくらいなら、転職しよう」と考える人もいます。また、仕組みが整っているがゆえに、自分の能力だけで勝負できないと感じる人もいるのではないでしょうか。

離職対策におけるよくある失敗が、成長予感不足の解消が求められているのに、衛生要因だけ改善してしまうケースです。

給料が高くて、福利厚生もよい、オフィスは綺麗、リモートワークもできる。けれども、やりがいや達成感はあまりない。もしそんな企業の場合、必要なことは福利厚生の充実などの衛生要因向上ではなく、動機づけ要因の充実です。

離職率改善に必要なのはリーダーのアップデートです。同時に行動基準の明確化も効果的です。最近は、社員が心がける信条や行動指針であるクレドをつくる企業が多いのも、行動基準の明確化の一環だととらえています。また、アシミレーションによって、部下の本音を上司に知ってもらうのも有効です。

最近では、ジョブクラフティングも注目を集めていますが、失敗しがちなのは「働きがいを見つけろ。ジョブクラフティングだ」と、仕事のやりがいを見つけていない上司が、部下に言うだけになっているケースです。上司も部下も、一人ひとりが仕事に対する認知や行動を主体的に修正しなければ、ジョブクラフティングは成功しないのです。

質疑応答

サーベイで「上司に開示する可能性がある」という前提で回答していただくのは、あまり効果がないでしょうか？

社員との面談を実施してモヤモヤの発見には取り組んでいますが、モヤモヤ期の原因に、体調不良や業務の進め方の問題を抱えている場合、一緒に解決するのは結構大変です。病院受診を促したり、本人の意識を変えて働きかけても解消できず、そのうちに社員が疲弊して離職するパターンが非常に多いです。モヤモヤ期を社員と一緒に解消していく際のポイントはありますか？

成長予感不足を大企業が改善するには、どうしたらよいでしょうか？

営業職、開発職、研究職などで、従業員のモチベーション変化の原因に差異はあるでしょうか？

上長は非常に頑張っていると感じていますが、部下の反応が薄いケースもあります。部下に心を開いてもらえる方法があれば教えてください。

リーダーに人格者であることを求めすぎている部下も多く見られます。

リーダーのアップデートは、具体的に何をすればよいのでしょうか？

急な離職を防ぎ、 離職率を抑える 従業員の本音の集め方

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