心理的安全性とは？ メリットや高め方、ぬるま湯組織との違いを解説
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「意見や失敗を言い出せない」「発言が少なくアイデアが出ない」。現場からこうした声が上がり、対応に悩む人事担当者は多いのではないでしょうか。
発言しづらい雰囲気を解消し、安心して意見を言える環境をつくるために、注目されているのが「心理的安全性」です。本記事では、心理的安全性の定義から注目される背景、阻害要因となる不安、具体的な対策まで解説します。
心理的安全性とは
「心理的安全性」という言葉を知っていても、具体的な意味を問われると答えに詰まる人もいるでしょう。組織で活かすには、まず基本を正しく理解する必要があります。
エドモンドソンによる心理的安全性の定義
「心理的安全性（Psychological Safety）」とは、「誰もが自分の意見を安心して発信できるかどうかの度合い」を指します。ハーバード大学の教授である、エイミー・C・エドモンドソン氏が世に広めた概念です。
職場においては、上司や同僚に対して新たな提案や反対意見を述べても、拒絶されたり人間関係が壊れたりする心配がない状態を「心理的安全性が高い」「心理的安全性が確保されている」と表現します。
心理的資本との違い
心理的安全性と混同されやすい言葉に「心理的資本（Psychological Capital）」があります。心理的資本とは、「将来に希望をもち、自律的に目標を立てて進んでいける自信」を指します。
心理的資本が主に個人の資質や考え方・行動に由来する一方、心理的安全性は周囲の環境に左右されます。組織としてメンバーの心理的安全性を高めるには、環境整備が欠かせません。
参考：Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
成功循環モデルとの関係
心理的安全性は、ダニエル・キム氏が提唱した「成功循環モデル」とも関連があります。成功循環モデルとは、組織が成功に向かう好循環を示したモデルです。
- 関係の質が上がる→思考の質が上がる→行動の質が上がる→結果の質が上がる
この循環は「グッドサイクル」と呼ばれ、起点となるのはメンバー間の「関係の質」です。メンバー同士の関係が良好な状態は、心理的安全性が高い状態といえるでしょう。逆に心理的安全性が低いと、4つの質が悪影響を及ぼしあい、組織力が低下する「バッドサイクル」に陥ります。
「ぬるま湯につかった状態」ではない
「心理的安全性が高い組織」と聞くと、人によっては「ぬるま湯組織」を連想する人もいるかもしれません。しかし、両者は全くの別物です。
心理的安全性が確保されていると、高い目標や新たな試みにも挑戦しやすくなります。一方でぬるま湯組織は現状維持を重視するため、新たな挑戦は増えません。心理的安全性が高い組織とぬるま湯組織は、対極にあるといってもよいでしょう。
ぬるま湯組織 | 心理的安全性が高い職場 | |
|---|---|---|
新たな挑戦 | 少ない（現状維持を望む） | 活発（ミスをおそれない風潮がある） |
学習意欲 | 低い（楽さを重視） | 高い（高い目標での意欲をもちやすい） |
ミスへの指摘 | 少ない（居心地のよさを重視） | 適切に指摘する（互いにフィードバックする文化がある） |
心理的安全性が注目され始めた背景
心理的安全性が重視されるようになったのは比較的近年です。注目が集まっている背景には3つの要素があります。
イノベーションが求められる状況
心理的安全性が注目される背景の一つに、イノベーションの必要性が挙げられます。ビジネスにおける「イノベーション」とは、革新的な手法で新たな価値を生み出し、市場に売り出して利益を得ることです。
イノベーションが起こると、競合他社との差別化による競争優位性の確立、新たな市場や顧客層の開拓、業務効率や生産性の向上といった成果が期待できます。しかし、日本企業ではイノベーションが生まれにくいといわれており、その創出が課題となっています。
イノベーションには、メンバーの自発的な提案やアイデアの発信が欠かせません。新たな試みを提案しても拒絶されない心理的安全性が、その土台となります。
多様性を推進する必要性
現代の日本は少子高齢化が著しく、労働力不足は大きな課題です。厚生労働省が発表しているデータを見ると、労働生産人口（15〜64歳までの人口）と14歳以下の人口は1990年以降、減少の一途をたどっています。高齢化率（65歳以上の人口が全人口に占める割合）の推計は、2040年で約35%、2070年で約39%です。
こうした状況を受け、企業には多様なバックグラウンドをもつ人々が働きやすい環境づくりが求められています。多様化を推進できなければ、人手不足は避けられないでしょう。
心理的安全性が高い環境では、他者を尊重する文化が醸成されています。そのため、少数派の属性や立場にある人でも安心して意見を発信でき、働きやすさにつながります。心理的安全性の向上は、多様な人材の確保にも寄与する取り組みです。
Googleの「プロジェクト・アリストテレス」
心理的安全性に注目が集まる理由として、Googleが実施した調査結果もあります。Googleでは2012年から4年間「プロジェクト・アリストテレス」と名付けたプロジェクトを実行し、生産性の高いチームに備わっている要素を調査しました。
調査の結果、生産性に影響している要素に心理的安全性が含まれていることがわかっています。プロジェクト・アリストテレスでは、心理的安全性のほかに「相互信頼」「構造と明確さ」「仕事の意味（目的意識）」「インパクト」など、複数の項目がチームの生産性に影響していることが判明しました。
出典：Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る
心理的安全性が低い職場にある「4つの不安」
エドモンドソン氏によると、心理的安全性を損なう要因として「4つの不安」があります。職場の現状を把握するためにも、4つの不安を理解しておきましょう。
（1）無知だと思われる不安
質問や発言によって自分が無知だと思われるのではないか、という不安です。この不安があると、業務でわからないことがあっても質問できずミスにつながったり、アイデアに自信がもてず発言を控えたりしてしまいます。
（2）無能だと思われる不安
新たなチャレンジをして失敗したら無能だと思われるのではないか、という不安です。評価をおそれてアイデアを出せなくなる場合もあるでしょう。積極的なチャレンジやアイデア出しが減り、組織の停滞を招く要因となります。
（3）邪魔していると思われる不安
自分の発言や行動がほかのメンバーの邪魔になっているのではないか、という不安です。自らの言動が邪魔になると不安に思えば、アイデアを出さなくなるだけではなく、主体的な行動やメンバーへの協力も消極的になりかねません。
（4）ネガティブだと思われる不安
上司やほかのメンバーと反対の意見を述べると、ネガティブな人と思われるのではないか、という不安です。有益な意見をもっていても発言を控えてしまい、チームや組織の考え方・視野が狭まる原因となります。
出典：Building a psychologically safe workplace - Amy Edmondson
心理的安全性の測り方
心理的安全性の感じ方は人によって異なるため、チームや組織全体の状態を把握するのは容易ではありません。ここでは、自社の心理的安全性を測る2つの方法をご紹介します。
（1）面談でヒアリングする
1on1のようにクローズドな環境で話せる面談は、心理的安全性の把握に適した場です。職場で心理的安全性が確保されているかの感じ方は人によって異なるものの、一人ひとりにヒアリングできれば、傾向を把握できます。
面談を実施する際は、事前にテーマを伝えて心の準備を促しましょう。また、本音を引き出すには、安心して話せる雰囲気づくりも大切です。
（2）組織サーベイを実施する
組織サーベイとは、組織の状態を可視化する調査手法です。心理的安全性のように数値化が難しい要素もスコアとして把握できます。
面談では本音を言いにくい従業員も、匿名で実施されるサーベイなら率直に回答しやすくなります。さまざまなツールやフォーマットがあるので、心理的安全性の測定に適したものを選びましょう。
面談やサーベイの質問項目例
- チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
- チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
- チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
- チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
- チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
- チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
- チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。
引用元：Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る
2、 4、 6、 7にYESの回答が多ければ心理的安全性が高い、1、 3、 5にYESの回答が多ければ心理的安全性が低いと判断できます。心理的安全性を測る面談や組織サーベイを実施する際は、上記7個の質問を軸にしましょう。
心理的安全性の向上で組織が得られる効果
心理的安全性の向上に取り組むに当たって、具体的なメリットを把握していると社内の協力を得やすくなります。ここでは、組織にとってのメリットについて詳しく解説します。
（1）イノベーションが起こりやすくなる
心理的安全性が高い環境では、否定や批判、軽視などに対する不安をもたずに発言できます。結果として新たなアイデアが生まれやすくなり、イノベーションの促進につながります。
既存の枠組みにとらわれない発想も、受け入れられる土壌があれば有益な提案として採用される可能性が高まります。心理的安全性の向上はイノベーション創出のための組織改革ともいえます。
九州大学・山口裕幸氏の『組織の「心理的安全性」構築への道筋』では、心理的安全性がイノベーションを生む風土づくりに寄与すると述べられています。
出典：組織の「心理的安全性」構築への道筋｜山口裕幸（九州大学）
（2）生産性が上がる
自主的に発言・行動するメンバーは、責任感や成長意欲・探究心が高い傾向があります。自主的な言動には、批判されたり邪魔に思われたりしないという心理的安全性が欠かせません。
心理的安全性が高い職場では自主的なメンバーが多くなり、組織全体の生産性が向上します。安心して仕事に取り組めることも、生産性を高める要因の一つです。
『組織の「心理的安全性」構築への道筋』でも、心理的安全性がチームパフォーマンス、すなわち生産性と正の相関関係にあると示されています。
出典：組織の「心理的安全性」構築への道筋｜山口裕幸（九州大学）
（3）エンゲージメントの向上が期待できる
「エンゲージメント」とは、互いの間にあるつながりや絆・愛着を指します。従業員の視点では、「この会社のために貢献したい」と思える気持ちであり、エンゲージメントが高いほど離職率は下がるのが基本です。
実際、厚生労働省が公開している『人手不足等をめぐる現状と働き方等に関する調査』において、ワークエンゲージメントと定着率に正の相関関係があると示されています。
そして、エンゲージメントの維持・向上には、自分の能力を活かすための心理的安全性が重要な役割を果たします。リクルートワークス研究所の研究では、心理的安全性が高いほど、仕事への満足感・充足感や成果が向上することがわかりました。これらの要素は、ワークエンゲージメントに大きく影響する要素です。
『石山 恒貴・花田 光世 対談「ワークエンゲージメントから キャリアエンゲージメントへ」』では、「ワークエンゲージメント」を「仕事に対する熱意・活力・没頭」という3つの心理がそろった状態と定義しています。心理的安全性の向上とともに高まる仕事への満足感・充足感・成果は、エンゲージメントを左右すると考えてよいでしょう。
出典：第２－（３）－10図 ワーク・エンゲイジメントと定着率・離職率について｜令和元年版 労働経済の分析 －人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－｜厚生労働省
出典：心理的安全性が個人の成果と組織成果に及ぼす影響｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
出典：石山 恒貴・花田 光世 対談「ワークエンゲージメントから キャリアエンゲージメントへ」 | 慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）
（4）多様性推進の基盤がつくれる
心理的安全性を高めると、多様性推進の土台にもつながります。ダイバーシティ・アンド・インクルージョン（D&I）を実現するには、さまざまなバックグラウンドをもつメンバーの声も肯定的に受け入れる姿勢が必要です。
心理的安全性を高めれば、少数派の属性や立場にある従業員も萎縮せずに発言・行動できるようになります。
多様な従業員が能力を発揮できれば、差別や偏見が薄れるだけでなく、革新的なアイデアも生まれやすくなるでしょう。また、D&I推進への取り組みは、投資家や社会からの印象・評価がよくなるという利点もあります。
心理的安全性に関する4つの不安を解消する対策
心理的安全性を高めるメリットがわかっても、何から始めればよいか迷う方も多いでしょう。まずは、エドモンドソン氏が提唱した「4つの不安」の解消から取り組むのが効果的です。それぞれの不安に対する具体的な取り組みを見てみましょう。
（1）無知だと思われる不安に対して
無知だと思われる不安があると、従業員は質問や提案をためらい、業務の停滞や業務改善の機会損失を招きます。対策としては、リーダー自身がわからないことを素直に打ち明けたり、安心して気軽に質問できる環境を整えたりする工夫が有効です。
（2）無能だと思われる不安に対して
無能だと思われる不安が解消できないと、従業員は積極的に挑戦やアイデア出しができません。新たな挑戦や学習を促して成長の機会を積極的に与えたり、ポジティブなフィードバックを積極的に取り入れたりするとよいでしょう。
（3）邪魔していると思われる不安に対して
自分の言動が邪魔になっていると感じると、従業員はアイデアの提案やチーム内での協力を控えるようになります。
この不安に対しては、望ましくない行動をルールとして明示し、それ以外は歓迎される言動だと伝えることが有効です。メンバー同士が互いにサポートし合う機会を増やし、「自分の行動は人の役に立っている」という実感をもたせるのも効果的でしょう。
（4）ネガティブだと思われる不安に対して
反対意見をネガティブだと思われる不安を抱いている従業員が多いと、多様な視点やアイデアが出にくくなります。「反対意見や批判も有益な意見として受け止める」とリーダーから明示したり、反対意見からよい方向に向かった事例を共有したりするなど、不安を軽減する働きかけが有効です。
職場の心理的安全性を高める方法【人事・経営層の取り組み】
心理的安全性を低下させる「4つの不安」が解消できたら、具体的な施策を検討していきましょう。まずは人事・経営層ができることを3つご紹介します。
（1）積極的な発信が組織改善につながることを共有する
心理的安全性の向上には、一部の部署や従業員だけでなく全社的な協力と理解が必要です。取り組みの効果がわからなければ、協力する意欲は高まりません。
まずは、積極的に発信する従業員が増えると組織がどのように改善するのかを具体的に示しましょう。以下のように、具体的なイメージが湧くメリットを伝えるのがポイントです。
- イノベーションの促進によって競争力が高まり、利益が増えれば従業員に還元できる
- 生産性が向上すると、残業や休日出勤を減らせる
- 働きやすさが向上して定着率が上がると、人手不足の解消につながる
適宜調査データや論文などの一次ソースを引用しながら説明すると、納得感が高まります。
（2）アサーティブコミュニケーションの研修を実施する
アサーティブコミュニケーション（Assertive Communication）とは、相手を否定せず自分の意見を率直に伝えるコミュニケーション手法です。このコミュニケーションスキルは「アサーションスキル」とも呼ばれます。
アサーションスキルが低いと自分の意見をうまく伝えられず、心理的安全性が思うように向上しません。従業員一人ひとりがアサーションスキルを身につけると、反対意見が建設的な意見となり、心理的安全性が高まります。
日本ではアサーティブコミュニケーションがまだ浸透していないため、組織として研修を実施するのが効果的です。社内での実施が難しい場合は、外部研修の活用も検討しましょう。
挑戦と失敗を歓迎する制度を導入する
制度の導入も心理的安全性の向上に効果的です。たとえば、新たな挑戦をした人に対して、成否を問わず社内ポイントを付与する「ピアボーナス」などが挙げられます。制度として評価されれば、自然と挑戦を推奨する文化が醸成されていくでしょう。
また、挑戦した人にサンクスカードで感謝を伝える方法もあります。周囲から認められる経験が積み重なると、発言や行動への不安が和らぎます。
サンクスカードを含むチームビルディングワーク3選を以下の資料で紹介していますので、よろしければぜひご活用ください。
お役立ち資料
組織の心理的安全性を高める３つの打ち手
職場の心理的安全性を高める方法【マネージャー層の取り組み】
職場の心理的安全性を向上させるには、経営層・人事だけでなくマネージャー層の行動も欠かせません。マネージャー層ができる取り組みについてもご紹介します。
（1）1on1ミーティングや雑談など対話の場を増やす
コミュニケーションの活性化は、心理的安全性を高めるための第一歩ともいえます。コミュニケーションを活発にするには、メンバー同士やメンバーとリーダーなどの間で対話の機会を増やす取り組みが必要です。
業務上のやりとりはもちろん、無理のない範囲でのランチ会や休憩中の雑談もコミュニケーションの活性化に寄与します。対話の場が増えて気軽にやりとりできるようになると、発言のハードルが下がり心理的安全性の向上につながります。
ただし、社内イベントへの参加を強制したり、雑談を好まない従業員に無理に話しかけたりするのは、逆効果になる可能性があります。メンバーの負担にならない範囲で取り組みましょう。
（2）フィードバックの質を見直す
フィードバックでは、ポジティブな内容だけでなく、時にはネガティブな指摘が必要になる場面もあるでしょう。改善を促すには、問題点を客観的に伝えるネガティブフィードバックが欠かせません。
ただし、同じネガティブフィードバックでも、伝え方によって大きく印象が変わります。心理的安全性を高めるには、ネガティブな要素を伝えるべき場面でも、単なる批判や叱責ではなく「建設的なフィードバック」を心がけましょう。
問題点は事実として客観的に伝え、改善策を一緒に考える姿勢が大切です。また、よかった面も同時に伝えることで、「認められている部分もある」という安心感が生まれ、前向きに改善に取り組めるようになります。
心理的安全性の向上に取り組む際の注意点
心理的安全性の向上に取り組む際に、最低限押さえておきたい、2つの重要ポイントをチェックしましょう。
（1）短期間での実現は難しい
心理的安全性を高める施策は、いずれも時間がかかります。制度の導入だけなら、短期間でも可能でしょう。ただ、コミュニケーションが少ない職場で対話の機会を増やしたり、アサーティブコミュニケーションを浸透させたりするには、継続的な取り組みが必要です。
心理的安全性の向上は、中長期的な戦略として辛抱強く取り組んでいきましょう。
（2）振り返りと軌道修正が必要
心理的安全性を向上させる施策は、一度実行して終わりとはいきません。入念に練った施策でも、期待どおりの効果が出ないケースは少なからずあるでしょう。
施策を実行した後は、定期的に効果を測定し、必要に応じて軌道修正していかなければなりません。たとえば、サーベイを定期的に実施してスコアの推移を確認すると、施策の効果を把握しやすくなります。
心理的安全性を高めてwell-workingへ
心理的安全性の向上は組織に多くのメリットをもたらします。心理的安全性が高まると、誰もが自分らしく成長し・働きがいをもってよりよく働ける「well-working」な環境が醸成され、定着率の向上やイノベーションの創出にもつながります。
心理的安全性を阻害する要因には「無知だと思われる不安」「無能だと思われる不安」「邪魔していると思われる不安」「ネガティブだと思われる不安」の4つがあります。まずはこれらの不安を解消し、土台を整えましょう。
そのうえで、人事・経営層とマネージャー層がそれぞれの立場でできる取り組みを進めていきましょう。心理的安全性を高める具体的な方法をより詳しく知りたい場合は、こちらのeBookもあわせてご覧ください。
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