働きがい向上のための制度とマネジメントのあり方〜今、人事がすべきこと〜【SmartHR Agenda #3】

薮田

本日はよろしくお願いいたします。それではさっそくですが、キッコーマンさまの働きがい向上に関する取り組みについてお聞かせいただけますか。

松崎さん

弊社の働き方改革は「育児や介護を行う従業員が、いかに働きやすい会社にするか」に始まり、2020年からはコロナの影響で、在宅勤務やフレックスの整備が進みました。

会社側の狙いは、業務の効率化による従業員の寄与力・生産性の向上と、企業力のアップです。個人にとっては、働きやすさと働きがいを両立するための手段になります。

松崎さん

弊社の働き方改革は、「場所」と「時間」を軸に、個人と会社の意識と行動をどのように変えるかを考え、制度を運用しています。

「場所」については、労務管理と人事管理の2つの観点があります。たとえば、労務管理では、労働時間の管理を従来とは異なる形でやらざるを得ません。また、人事管理上では、従業員をどのように評価していくかについてが非常に大きな問題になります。

「時間」については、フレックスや裁量労働、時差出勤などを導入し、制度を整備してきました。

松崎さん

また、働きがいは、働き方を変えることだけでは上がりません。従業員への意識調査をしたうえで、課題の抽出と対応も進めています。

具体的には、エンゲージメントをアンケートで把握し、経営陣や従業員が認識するために共有化する仕掛けです。そして、行動を変える施策や環境整備も実施します。

松崎さん

エンゲージメント調査は、社内の優先課題の把握が目的です。たとえば、「心理的安全性」や「キャリア・育成」などが今はクローズアップされています。

また、課題を明らかにするだけではなく、強みを認識して伸ばす視点も必要です。

人財は企業にとっての本当に宝になります。人財を磨き、強くしていくことが、企業の発展に結びつくと考えています。そのためにも、人財戦略と経営戦略・事業戦略の連動が必要です。

薮田

ありがとうございました。「場所」と「時間」を軸に、個人と会社の意識と行動をどのように変えるか、という軸について興味深いです。この後もいろいろと深堀りさせていただきたいと思います。

薮田

続いて、ダイドードリンコさまの取り組みをお聞かせください。

濱中さん

はい。まずは、ダイドードリンコグループの理念と行動規範について紹介いたします。グループ理念の「ダイナミックにチャレンジを続ける」と、行動規範の「仲間のチャレンジの成功を共に喜び、失敗したチャレンジであっても称えます」を、常に念頭に置いています。とくに管理職は、結果の成否にかかわらず、部下のチャレンジを称える意識を持って行動しています。

濱中さん

人事の取り組みについては、「ワークライフシナジー」をテーマにしています。ワークもライフも一人ひとりのことですから、この相乗効果をしっかり生んでいきたいという意図です。

ライフの面では、通信教育やウォーキングリレーの企画など、主体的に参加をしてもらう施策が多くあります。あまり参加しない人もいるのが現状のため、しっかりと全員が意識して参加する目標に取り組んでいます。

また、中央に位置する副業は、ワークとライフの相乗効果を生むものとして導入しております。副業の導入後、エンゲージメントの向上や離職率の改善が図れたため、非常に効果的だと考えております。

そして、一番重要なのは、従業員が健康であることです。健康があっての働きがいや生産性の向上が実現するため、非常に重視しているポイントです。

濱中さん

こちらは、採用から定着までの施策を図にしたものです。左側の採用にある「会社」や「環境」については、入社前でも弊社について調べればある程度は把握できる情報かと思います。

しかし、右側は入社するまで見えづらいものです。入社後に従業員がギャップを感じないよう、現在は人事総務部で努力をしています。マネジメント研修の実施などを通して、風土や意識の改革、評価の標準化などに重点を置いています。

濱中さん

2020年に人事評価の項目を変えました。大きな変更点としては、行動評価にチャレンジ項目を入れた点が挙げられます。また、評価を標準化するため、項目ごとに軸を決めました。さらに、何を評価されるのかをわかりやすくするため、全員が評価基準を見られるようにしています。このような、評価項目の明文化・可視化も大きな変更といえるかと思います。

薮田

ここからパネルディスカッションに入りますが、ダイドードリンコさまの取り組みについて、松崎さんが気になったポイントはございますか？

松崎さん

先ほどのスライドにあった副業についてお伺いしたいです。エンゲージメントの視点から見て、副業の解禁にはどのような効果がありましたか？

濱中さん

弊社では現在、120人弱が副業をしております。申請制のため、人事総務部で内容を確認したうえで許可を出しています。労務管理の問題から雇用形態に制限がある方も多いかと思いますが、弊社の場合は雇用形態も自由になっています。制限事項は「月の労働時間が35時間以内」、「深夜労働は禁止」、「同業他社での副業は禁止」の3つだけです。

人事総務部としては、これから労働人口が減るなかで、人材を社会でシェアしていく必要があると考えています。また、ほかの会社でも働いてみることで、弊社のよさがあらためてわかるという効果と、他社のよさを自社に持ち帰れるという効果も期待しています。

薮田

副業がワークとライフの両方にまたがっているっていうところが興味深いと感じました。

濱中さん

副業をしている従業員には、随時アンケートを取るようにしています。お弁当を健康のために自転車で配達している人も多いですね。また、ITを活用した仕事を副業にしている事例も多くあります。そこで培ったITスキルを弊社にも生かしてもらえたらなと考えています。

松崎さん

仕事の中心が副業になってしまう・優秀な人材が抜けてしまうなどのマイナス面や、それに対する対策などはされていますか。

濱中さん

始める前は懸念もありましたが、今のところマイナス面は出ていません。

実は、そもそも副業制度は、従業員が新しいアイディアを出し合うための「チャレンジアワード」という企画から生まれたものなんです。

弊社はどちらかというと新卒採用で勤めている従業員が非常に多い会社です。チャレンジアワード内の社員投票でも、副業は多くの票を集めました。ほとんどの従業員が「ほかの会社ってどうなんだろう」と、興味がある声を受けて、解禁へと至りました。だから、人事総務が考えたというよりも、従業員がやりたいものを率先して実行したというイメージです。

副業解禁による想定していたマイナス面が、今のところ出ていないことから、やってみないとわからないというのを実感しました。とくに人事総務部は新しいこと、世の中の動きに合わせたことをやらなければならないこともある訳ですから、恐れずにやるのが重要ですね。

薮田

続いて濱中さんから、キッコーマンさまのお取り組みについて質問はありますか？

濱中さん

はい、働きがい向上に取り組む際、人事における優先課題にはどのようなものがありますか？

松崎さん

従業員へのアンケートでは「業績改善に役立つフィードバック」や「キャリア上の目標を達成できる」などの項目が低かったことから、社内のコミュニケーションが非常に重要なポイントを占めていると考えています。

コミュニケーションの強化のため、グループ全体で「心理的な安全性の向上」をテーマとした取り組みに力を入れています。従業員の「キャリアについて話し合う場がない」、「育成の方向性がわからない」という声を受け、管理職への研修などを実施しています。

濱中さん

研修については、リモートワークをするための研修など複数のプログラムを用意し、弊社も力を入れています。

とくに、管理職への研修では松崎さんが仰っているような心理的安全性の向上についても考えていく必要があります。

大きな理念も大事ですが、退職する従業員の理由を聞くと、「目の前の職場環境が悪い」、「上司と合わない」という声もあると思います。仮に従業員が退職になっても、そのような退職理由はなくしていきたいです。むしろ、ダイドードリンコで働いた経験を転職先でも活かし、飛躍できる人材に育てたいというのが望みです。

薮田

現場でマネジメントされてる皆さんが、やはり一番苦労されているのですね。また、リモートワークならではのコミュニケーションは難しいと思うので、それを解消するような研修があるのがとても興味深いなと思います。

濱中さん

リモートワークをスタートする時に、私も社長も研修を受けたわけですけど、面白かったですね。一番印象的だったのは、「対面での会議とリモートの会議、本当に対面のほうがうまく取り組めていましたか」と聞かれた点。そういえば、対面だと会議の時間が長引くことがあるんですね。本当に対面で会議がうまくいっていたかと聞かれると、答えられませんでした。そういう意味では、管理職も意識を変えていくのは大事だと思いますね。

松崎さん

心理的安全性の向上を進めているなかで、管理職の意識は重要です。

自分は心理的安全性に配慮しているという部門長の場合でも、専門家が「会議で部門長の発言はどれくらいのウエイトがありますか」と質問すると、大体どの部門長も6割、要するに半分以上は喋っているのが現状です。この場合は、やはり一人ひとりがしっかり話ができている状態なのかは再考する必要があります。一見うまくコミュニケーションできていたとしても、やるべきことはあるということです。

薮田

マネジメントしている側が6割も話しているのは気になりますね。

松崎さん

やはり、部下たちが考えている意見をきちんと引き出して、みんなで意見交換しながら実現していくことが必要です。自分はできていると思っている管理職にも、振り返りを促したいです。

濱中さん

続けてお伺いしたいのですが、コロナ後のリモートワークについては、どのようにお考えですか？

松崎さん

弊社では、在宅勤務制度が以前から用意されていました。2020年開催予定だった東京オリンピックに向けて、さらなる制度活用の準備をしていたため、コロナ禍でも比較的スムーズに導入できました。現時点では収まりつつあるため、在宅勤務と出社が5割ずつ程度の状況です。

在宅勤務はコロナ後も継続していく予定ですが、生産性向上も目的にとし、在宅と出社を上手に活用しながら、グループ内でばらつきがないように取り組む必要があると考えています。

濱中さん

弊社では、リモートワークはコロナが終わっても推奨する形に制度を変えています。

コロナ禍では、リモートワークをするのは「コロナ感染予防のために会社に行きたくないから」と、「生産性を向上できるから」という理由からでした。

今後は、自分の能力を発揮できる働き方を自分で選んでいくという理由に変わります。恐らく、若い世代はリモートワークをうまく使いながらアウトプットできると思うので、リモートワークが基本的な働き方になると思います。

また、遅ればせながら、2022年に本社をフリーアドレス化しました。現在は、出社率が7割を超えると座る場所がない状態です。

松崎さん

今回のコロナ禍で、在宅勤務は育児や介護にも非常に効果があるのがわかりました。若手だけではなく、親の介護をする従業員に対しても、非常にいい仕組みになっている。この点も加味し、コロナとは関係なく、今後も続けていくことは間違いないと考えています。

ただ、部署によっては在宅勤務ができず、不公平感を訴える声もありました。そのような声も踏まえて、在宅勤務の導入にとどまらず、評価や時間管理の制度を見直したりと、社員全員が生き生きと働ける環境づくりを進めることが必要です。

薮田

ここからは視聴者からの質問に濱中さん、松崎さんにお答えいただきたいと思います。

濱中さん

弊社は、エンゲージメント調査の「やりがい」という項目を見ています。

くわえて、年に1度ある「自己申告」という制度で、仕事のやりがいや職場環境に関する声を人事総務部が直接集めています。自己申告制度は、私が入社した時からありますから、結構長く取り組んでいます。

従業員アンケートの回答内容によって、制度を変える場合もあります。従業員の声を拾いながら、マイナーチェンジすることもすごく大事だと考えています。

薮田

アンケートではどのような設問を設けるとよいのでしょうか？

濱中さん

「働きやすくなりましたか」など、シンプルなものがよいと考えています。難しいことを書いても、従業員の気持ちははっきりしてるので、どちらかというとシンプルな質問を投げかけています。

松崎さん

「働きがいをもって働いているか」は、一人ひとり目標が異なるため、指標化するのは非常に難しいと感じています。

ただ、やはりアンケートないしはエンゲージメント調査を毎年実施し、定点で繋げて数値の上下を見るというのが、一つの大きな指標になると思います。

また、360度評価やストレスチェックとクロス分析しながら、課題の洗い出しと解決を繰り返すことが必要です。

濱中さん

人事総務部の役割はきっかけづくりだと考えています。人事総務部が前面に出て何かをするより、従業員からの意見をどのように制度化していくかが非常に大事だと思います。

そこで大切にしているのが現場意識ですね。繁忙期となる夏に、あえて人事総務部メンバーが忙しい現場に同行することがあります。常に現場の意見をくみ取れているか、現場が理解できるよう説明できているかという現場意識を持った仕事を心がけています。

松崎さん

濱中さんが仰るとおりだと思います。社員のニーズのくみ取りに加え、人事はコミュニケーションの仕組み作りができるポジションですから、仕組みや仕掛けをしっかり作ってほしいです。

その際、決して人事のひとりよがりやトップダウン形式にならないように取り組むのが重要なポイントだと考えます。

最終的には、仕組みづくりには経営陣もしっかり巻き込むのがよいでしょう。

薮田

ありがとうございます。

現場の意識の話や社員のニーズを拾っていくというのは、重要なキーワードになったかなと思います。皆さんのヒントになれば、幸いでございます。

それでは、今回のセッションは以上で終了させていただきたいと思います。ありがとうございました。