現場マネージャーのお悩みに、組織開発観点でアプローチするQ&A【「組織開発が企業にもたらす効果とは」セミナーレポート Vol.4】

薮田

最後はQ&Aのコーナーとしたいと思います。まずは大谷さんの疑問に答えていきます。

大谷

新入社員のモチベーションが低いと、1on1でテンションを上げていくのが難しいと感じています。

それが難しいと感じる要因の一つとして、自分自身がモチベーションを上げることを意識していなかったことが挙げられます。私は5年前に入社しましたが、無理にモチベーションを高めたことはなく、成功体験や会社への愛着心によってモチベーションが上がってきました。

あまり成果が出せず、仕事もつまらなく感じている新入社員に対して「頑張ろうよ」と言ったところで、「なぜ頑張るのか」を明確に説明することが難しく悩ましく思っています。

薮田

悩ましいことはよくわかります。人事側から見ると組織開発やマネジメントとしての切り出し方になりがちです。

坪谷さん

この課題には、さまざまな切り口からアドバイスできますし、新入社員の状況や大谷さんとの関係性によっても答えは変わります。うーん……組織開発として答えるとどうなるか考えてみますね。……例えば、大谷さんのチームのサーベイ結果を間に置いて、メンバー全員で語り合ってみる場を持ってはどうでしょうか。

大谷

とても良さそうです。間に置くものがないと停滞感の話だけが続き、なかなか先に進まないので。

坪谷さん

その「間に置くもの」が起こす良いことを介在者効果と呼びます。メンバーに直接「A君のモチベーションが上がらないのはなぜだろう」といっても答えるのは難しいですが、間にサーベイの数値というファクトがあることで、「なぜ入社2年以上3年未満の社員の数値は低いのだろう」「睡眠がとれていなくて、しんどそうな社員が数人いる」ということが客観視できて、対話を行いやすくなります。もしも「私もやる気があって入社したけど、最近はしんどくて」というようなことを言ってくれる先輩が出てきたらしめたものですよね。A君は「やっぱりそうですか」と心を開いて話し始めるかもしれません。

薮田

寄り添うことで関係性が縮まり、理解度が増えている感じがしますね。

坪谷さん

その時に先輩が「でも大谷さんは5年も経ったのにやる気満々ですよね」などと言い、大谷さんも「実は今でもやる気満々なんだよね」と言って笑いが起きたりすると、チームの関係性が良くなると思います。

「このチームメンバーなら頑張れる」「困ったことがあったら先輩に相談しよう」「大谷さんはやる気満々だから、今は話しかけるのをやめておこう」など、A君なりに考えることが出てきます。これが診断型組織開発としてのサーベイフィードバックを使った一手法です。

大谷

お話を聞いていて「自分が変えなきゃいけない」という思いが強すぎたのかもしれないと思いました。「私が彼らのモチベーションを上昇させなくてはならない」という意識が強すぎると、解決策に行き詰まってしまいます。モチベーションが低い人なりに自己認識もしているし、それを上げたいと思っているわけですから、サーベイをもとにして会話した方がいいと思いました。

薮田

「自分で全部解決しなくてはならない」と思ってしまう人は多いかもしれないですね。

大谷

モチベーションの話につながりますが、それぞれの希望や適性、それに応じたやりたい業務があると思います。ただ会社としてやるべきこととは、そことは別で存在していることが結構多い。

例えば営業であれば、お客さんと長く親身に接したいという希望がある一方で、受注金額を最大化させるというビジネス的な目標も求められます。ビジネス的な目標がうまくいっていない時に「違う目標を据えたい」「こっちの方が向いている」という本人からの希望に対して、どう折り合いを付ければ良いのか難しいところです。

薮田

Will・Can・Mustに近い話かもしれないですね。坪谷さんはご意見ありますでしょうか。

坪谷さん

適正ではなく適性の話ですね。お悩みを持っている人をB君と仮定します。B君は大谷さんのチームメンバーで、5,000万円の受注目標を課せられていたとします。しかしB君は売り上げを上げるよりも、取引先との関係性の構築を強く唱えてくる。それに対してどうしたらいいのかという話ですね。

大谷

そうです。

坪谷さん

私ならチームでWill・Can・Mustについて語り合います。それぞれのやりたいこと、できること、やらねばならないことを相互にフィードバックする場を持ちます。

例えばB君のモチベーショングラフを書いてもらって、どういうことをやっている時に楽しかったか、どういうことをやっている時に悲しかったかをみんなとわかちあう。その中で「B君ってこういうことをやりたいように見える」「これが向いているように見える」「B君はこういう時キラキラしている」など、WillやCanを洗い出してもらって、B君にフィードバックします。

全員でフィードバックし合うなかで「このチームにはこのような傾向の人が集まっている」「ここがチームの強み」ということが理解できたうえで、「でも大谷さんは達成しなければならない目標を抱えていているので、それに邁進しなくてはならない」という空気感を醸成していきます。

薮田

複数人で実施することで、チーム全体に効果を波及できるのですね。

坪谷さん

大谷さんが、というよりも直属のマネージャーによるフィードバックというものは必然的にMustの話が多くなりますし、ぎこちなくなってしまうものです。

ですが、1個上の先輩のC君ならば、Willの方に寄り添ってあげながら「私も苦労したけど、売り上げを伸ばすことで力が付き、やりたいことにつながった」など、身近なアドバイスができるかもしれません。

さらに、B君よりもっと悩んでいるDさんがいて、B君がDさんを助ける側に回ることになって、それをきっかけにB君がやる気になる……など、チームで抱えている個々の問題や強みを共有することからお互いに「組んで」「織りなす」方法が見えてくるのではないでしょうか。

薮田

「スタートアップの○○の壁に対する影響を最小化するために、事前に組織開発観点で手を打てることについてご知見があればお願いします」というご質問です。

坪谷さん

オープンな風土醸成は、初めから行った方がいいと思っています。先ほども例にあげたアカツキ社では、わかちあいの文化を立ち上げの小さい時から大事にしていました。

それはいまだ同じで、社員数が数百人になっても生きています。思ったことを率直に伝える、感情をそのまま表に出す、ということを、数人のころから実践してきて本当に良かったと思います。

薮田

なるほど。最初からオープンにしておくことで、どういった問題を解決できるのでしょうか。

坪谷さん

人の考えがわからないと疑心暗鬼になります。みんなの感情が場に出ているからこそ、いい意思決定ができるのが組織の強みになっていると思います。

オープンなコミュニケーションが取れて意思疎通ができ、関係性が良いと、物事がスムーズに運ぶという成功循環モデルの考え方があります。つまり関係性を良好にしておくことで土壌ができるということです。

薮田

次の質問です。「組織開発を社員にどのように理解させたらいいのか、共有方法を知りたいです」。

坪谷さん

共有方法という「やり方」を知りたいとおっしゃっているうちは、うまくいかないかもしれません。ご自身がまず理解すること。そしてその「あり方」をもって実践することです。それを見た仲間たちに「ああこういうことなんだ」と思わせることができないと組織開発は広まらないでしょう。しつこいようですが、やり方ではなく、あり方なのです。

薮田

「組織開発の効果はどうやって見れば良いのでしょうか」、これは面白い問いですね。

坪谷さん

これはどう思われますか。

薮田

組織開発の効果を提示するのは難しいですし、それを数字や定率的なもので表すのも難しいですよね。組織開発の効果は、なにかに落とし込むこと自体がスタートだと思います。

SmartHRにおいては、サーベイで毎回情報収集を行い、「弊社の文化と社員の考えが合致しているか」などを年に1回質問しています。HR4P（Philosophy、Profession、People、Privilege）といわれる「仕事に対して自分がどこにコミットできるか」という観点、例えばプロダクトにコミットできるのか、誰と働くのが重要なのか、地位が重要なのか、など何を大切にして働いているかを把握し、変化を見ています。

坪谷さん

素晴らしいですね。組織開発の目的は「組織を良くすること」ですので、何が組織にとって最良であるかを定義することから始まり、それに近づくほど効果的であるといえます。

営業の売り上げや利益のように、定量的に計ることができない領域であるということを念頭に置かなくてはなりません。

薮田

「会社とか職場で起きる問題を個人の問題や一つの部署の責任にするのが一般的なのは、人のせいにするのが楽でわかりやすいから。そこから脱して、関係性の問題とする前提にみんなが立てるようにしないと、そもそも組織開発とかは概念倒れになりそうですが、それを防ぐにはどうすればいいですか？」

大谷

ご質問した方と同じ気持ちはあります。

坪谷さん

「ユースオブセルフ」という考え方が組織開発にはあります。つまり「あなた自身を組織開発の道具としなさい」ということです。人のせいにするのではなく、組織を作るための意義を掲げて「あなた自身」が動くことで、それに賛同したメンバーが少しずつ協力してくれる。これが遠回りのようで一番近道です。

組織サーベイを取っていると、組織長、マネージャー、部長の信頼と、組織の健康状態には強い相関関係があることがわかります。組織長が実践者として「人のせいにしない」「自分たちのチームで頑張ろう」と言って前を向いて行くしかないと思います。

薮田

おっしゃる通りです。部署の話や関係性の問題をどこから浸透させていくかを前提にするしかありませんが、最初から全員を対象にすることは困難です。会社によってどこから始めるか順番が必要だと思います。

坪谷さん

スモールサクセスを狙う時に「この人と一緒にやったら大丈夫そうだ」というキーマンを見つけることだと思います。「一緒に頑張っていきましょう」と言って、共に走れる仲間を見つけることが必要です。

薮田

キーマンを見つけ、スモールサクセスをして、そこからどんどんみんなを巻き込んでいく、そういった順番なのですか。

坪谷さん

おっしゃるとおりです。

薮田

「その隙間を埋めるのが管理職で、そうできるように育成するのではないでしょうか？」

坪谷さん

たしかにマネージャーがすべての隙間を埋めるのだという考え方はあるでしょう。しかし、それがいき過ぎると、マネージャーがつぶれてしまうかもしれません。

薮田

全部背負ってしまうとそうなります。

坪谷さん

マネジメントというのは「なんとかすること」です。ですから全部マネージャーの責任といえばそのとおりですが、「問題はすべて大谷さんのせいです」と言われると、タフな大谷さんもしんどくなりませんか。一人に背負わせてもうまくいかないので、組織開発が誕生した、とも言えるでしょう。

薮田

実践者は管理職なので、人事が育成するのは当然ですが、その「関係性」の話にしていかないと組織開発に発展しないのでしょうか。

坪谷さん

SmartHRとしてうまくいくためには、役割に関わらず助け合う人がどれだけいるかという話かもしれません。

薮田

なるほど。

大谷

課題が解決できれば、それで何の問題もないでしょう。ただ多くの組織で協力体制が課題とされています。その解消方法として組織開発が注目されているのでしょうね。

坪谷さん

そうですね。

薮田

隙間ができてしまうというのは、そこを分けすぎてしまうからでしょうか。

坪谷さん

はい。サイボウズ社の山田理さんが書いた『最軽量のマネジメント』という本があります。「マネージャーの役割をとにかく剥がして軽くしろ！」という内容ですが、山田さんやサイボウズの皆さんの実践が詰まったおすすめの本です。こういった「あり方」の実践者が行っている組織開発の成功事例もあるのですよ。

薮田

ありがとうございました。そろそろ時間になってきましたので、終了したいと思います。

今回のセミナーでは、組織開発で見えてきたことや、さまざまな施策に落とし込んでいきたいみなさんの想いを感じました。意識の差はどうしてもできてしまうので、それを解決するためには関係性が大切ということがポイントでしたね。本日のセッションが学びのヒントになればと思っております。