適材適所とは？人事が実現する方法は？鍵は従業員自身の「選択」
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この記事でわかること
- 社会変化や従業員の多様なニーズに対応するためには、従業員の選択を重視した新しい適材適所の考え方が必要である
- 社内FA制度や副業制度など、従業員の意思を尊重した人事制度を導入する企業が増えている。これにより、従業員の満足度向上や組織の活性化が期待できる。
- これからの人事部には、組織の方向性の明確化、従業員データの一元管理、個人へのサポート強化が求められる。社会トレンドを把握し、柔軟に対応できる人事が重要である
目次
「適材適所」は能力や適性を最大限発揮させる適切な従業員配置を意味します。従来「適材適所」の判断は企業中心でしたが、近年その状況は変化しつつあります。
本稿では、適材適所の重要性や適材適所の考え方の変化、従業員の「選択」を組み込んだ、新しい適材適所の導入成功事例を紹介します。
適材適所とは
「適材適所」は、一般的には個人の能力や経歴に応じて、ふさわしいポジション・業務を与えることを意味する四字熟語です。類義語として「量才録用」があります。
ビジネスにおいても同様の意味で、特に人材配置に際して用いられます。類似の人事用語に「適所適材」があります。適所適材は、職務内容にふさわしい人材を配置するのに対し、適材適所は人材をベースに配置を考えます。
適材適所は企業の業績や価値向上に欠かせない考え方です。企業では分業運営が一般的です。個人の適性に見合った配置が、生産性向上や新しい価値の創出、従業員のモチベーション維持につながります。
人事部は採用時に適材適所の配置を実施しますが、その後も従業員の能力向上や組織の活性化を目的に適宜、人事異動が実施されます。
適材適所という言葉の使い方
ビジネスにおいては下記のような文章とともに活用されます。
- 当社は従業員の能力と適性を慎重に評価し、適材適所の人員配置を目指す
- 新しい部署の立ち上げにあたり、各部門から適材適所で人材を集め、チーム編成を行った
- 定期的な人事評価と面談を通じて、社員の希望や成長を把握し、適材適所の配置転換を実施した。
適材適所のための異動に、従業員の同意は必要ない？
人材配置・異動は人事部主体であるケースがほとんどです。従業員本人の希望による異動や、異動命令拒否はあまり見られません。
少し古いデータですが、2016年に法政大学キャリアデザイン学部教授 武石 恵美子教授による規模300名以上の企業を対象に実施した調査では半数以上の会社が、人事異動に本人の同意は不要と判断していました。人事異動は企業が主導する、と従来は考えられてきたのです。
しかし、不適切な人材配置は、作業効率や従業員のモチベーション低下につながりかねません。Alba Linkが実施したアンケートでは、入社1年以内に退職した理由ランキングとして、「仕事内容が合わなかった」が2位にランクインしています。
人事異動は基本的に企業主体であるものの、リテンション（人材定着）の面では、必ずしも正しいやり方とはいえない時代になりつつあります。
（参考）「適材適所」を考える : 従業員の自律性を高める異動管理 P.4 - 法政大学キャリアデザイン学部教授 武石 恵美子
（参考）【入社1年以内に会社を辞めた理由ランキング】男女333人アンケート調査-訳あり物件買い取りプロ
従来の適材適所には限界が来ている
先述のとおり、従来の人事部主導の「適材適所」判断は従業員の感覚から、かい離しつつあります。
とくに、日本が直面している次の社会変化は従業員の価値観、ひいては適材適所の考え方に大きな影響を与えると考えられます。
日本の社会変化と適材適所
高齢化など人口構造の変化（Demography）
少子高齢化による労働人口不足・生産年齢人口減少は長年問題視され、2025年問題としても言及されています。慢性的な人手不足は、企業成長の障壁にもなりかねません。有効求人倍率は2014年以降1.0倍を超え、従業員確保はますます困難に。若手の採用が厳しい以上、企業には「いま働いている従業員が辞めない」環境づくりが求められています。
（参考）一般職業紹介状況(令和5年3月分及び令和4年度分)について - 厚生労働省
人材の多様化（Diversity）
働き手確保のため、女性の雇用促進は行政・企業ともに注力しています。そのほか、ミドルシニア世代や外国人労働者を積極採用するケースも増加しています。一方で、子育て・介護でフルタイム正社員を諦める女性も少なくありません。雇用や賃金の男女差をなくす法案をつくったとしても、さまざまな背景により女性の社会進出自体が進まない課題もあります。
また、新型コロナウイルス感染拡大による働き方の変化をきっかけに、ライフスタイルに合わない働き方への疑問や不安も増加。結果、在宅ワークやフレックスタイム制といった新しい働き方が広がりつつあります。
デジタル技術の活用（Digitalization）
デジタル技術の革新は現在進行形で産業構造の変化を招いています。人材育成にも臨機応変な対応が求められ、従来どおりの人事戦略ではマーケットの改革に取り残されてしまう恐れもあります。
「人口構造の変化（Demography）」、「多様化（Diversity）」、「デジタル技術（Digitalization）」の頭文字から、武石教授はこれらの社会変化を論文のなかで「3つのD」と称しています。どれも背景には労働人口減少があり、企業が第一に取り組まなければならない課題として人手不足の解消があるとうかがえます。
企業主導の適材適所は、社会の変化に対応できるか
上記のような社会変化のなか、企業主体の適材適所は最適解とはいえない可能性があります。
近年の転職市場活性化にともない、従業員は働く場所を今まで以上に自由に選択できるようになりました。先述のとおり、不適切な人員配置は従業員のモチベーション低下につながりかねません。たとえば、企業主体の異動のなかでも転居を伴う転勤は、従業員の納得度が低いことがわかっています。
武石教授による2017年の調査では、ダイバーシティ経営と転勤政策が齟齬をきたしているのではないかという観点から研究し、企業主導で実施されている転勤政策に対して、従業員の納得性が低いという実態を明らかにしています。
（参考）「適材適所」を考える : 従業員の自律性を高める異動管理 P6 - 武石 恵美子
従業員自身の「選択」が、適材適所の成功を左右
では具体的にどのような人材配置が求められるのでしょうか？
カギとなるのは、従業員自身が「選択」できる環境です。
従業員の声に耳を傾けない配置や異動は、不平不満の要因になりかねません。働き方に多様性が求められる社会のトレンドからも、従業員自身の希望を考慮した配置が重要といえます。武石教授は、先述の論文にて以下のように述べています。
これまでの多くの日本企業の人事の仕組みは、（中略）組織が目指す人材を育成し組織運営を図るという意味で、「Make 型」の人事管理と捉えられる。これからは、個人が自身の今後を見据えて組織に貢献する人材に育ち、個々の多様な能力を組み合わせてパフォーマンス発揮を目指すという意味で、「Become 型」の要素を加味することを検討するべき
適材適所を実現するメリット
適材適所の実現により、以下のメリットが期待できます。
生産性の向上
スキルが最大限に発揮できるポジションに配置することで、従業員の業務効率が大幅に向上します。個人の生産性はもちろん、組織全体の生産性も向上も期待できます。
従業員の離職率低下
従業員が自身の能力や興味に合致したポジションで働くことができれば、仕事への満足度とモチベーションの向上が期待できます。離職率の低下にもつながるでしょう。
また、従業員が自身の価値が組織内で認められていると感じることで、組織へのロイヤリティも高まります。
人件費削減
適切なスキルを持つ人材が適切な場所で働くことで、業務の効率化が進み、残業時間の削減や外部リソースへの依存度低下につながります。不必要な研修コストや、ミスマッチによる再配置コストも削減できます。
適材適所を実現する方法
適材適所を実現するためには、組織と個人の両面から分析と計画が必要です。以下に、実現方法を示します。
各ポジションの業務内容を可視化
社内にどのような業務があるかを正確に把握します。各部署や役職におけるタスク、必要なスキル、期待される成果などを明確にします。
その際は現場でのヒアリングや業務分析が有効です。業務内容の可視化により、どのようなスキルや適性を持つ人材が各ポジションに適しているかが明らかになります。
従業員のスキルや希望を把握
次に、従業員が持つスキルや経験を把握・可視化します。スキルマトリックスの作成やキャリア面談が効果的です。
同時に、従業員がどのようなポジションで勤務したいか、キャリアの希望もヒアリングしましょう。従業員の希望を考慮することで、モチベーションの向上と個人の成長を促進できます。
配属部署との調整・フォローアップ
従業員のスキルと希望、そして各部署の需要を照らし合わせ、最適な配置を決定します。この際、配属先の部署と丁寧に調整し、双方にメリットのある人事異動を実現します。
配属後は、定期的にフォローアップし、想定以上の成果が出ているか、従業員の満足度は高いかを確認します。必要に応じて追加の支援や再調整を実施するとよいでしょう。
従業員の「選択」を制度に組み込んだ成功事例
ここからは、具体的に実際に従業員の選択を組み込んだ「新しい人事制度」の導入事例を、導入前後の変化を交えて紹介します。
社内FA制度【ソニー】
ソニー株式会社は映像機器、オーディオ、ゲームやカメラなどの開発で有名な、従業員8,500人（2022年4月1日時点）の企業です。
同社では、従業員の「今やっていること」と「今後やりたいこと」のマッチングを重視し、「社内FA制度」を導入しました。一定のキャリアを積んだ従業員が、他部署からのオファーに応じて自由に異動できる制度です。
業務内容や自身の適性は、実際に入社してみないとわからない面もあります。しかし、転職には給与やキャリア、人間関係でのリスクも発生します。
その点、社内募集制度は転職の負担やリスクを抑えながら自分の適性を見つけられる制度といえます。
たとえば、入社以来、製品開発部署に所属していた従業員が、よりエンドユーザーに近い環境からオファーを受けて異動したケースも。その従業員はイメージとのギャップを理由に開発部署へ再び戻りましたが、別部門を見た経験が自分の軸の再認識につながったとコメントしています。
社内公募制度【エン・ジャパン】
エン・ジャパン株式会社はインターネットを活用した人材紹介サービスや求人/求職メディア運営などを主事業とする企業です。
同社では従業員本人の意思で異動を希望できる「社内公募制度」を導入しています。
従業員のなかには、キャリアアップや自身のやりがいのために、新たな職種への挑戦を希望する人もいます。もし、手段の一つとして転職を選んだ場合、企業にとっては人材の損失、従業員にとっては環境の変化などのデメリットも考えられます。
社内公募制度を通じて、企業は従業員の新たな挑戦をあと押しできます。また、活躍人材の発掘や組織活性化といった経営上のメリットもあります。
自身の役職に自信がもてなかった同社の従業員は、社内公募制度を活用して新規事業部門へ異動しました。成功のノウハウを誰も持っていない分野にあえて挑戦し、ゼロから達成する経験を経た今では、楽しみながら新しい仕事に取り組めているそうです。
（参考）社内公募制度の裏側★7月は20ポジション募集中！ - en soku!
副業制度【ディー・エヌ・エー】
株式会社ディー・エヌ・エーはインターネット関連企業で、スマートフォン用のゲームをはじめ、ライブ配信、ヘルスケアなど、幅広い事業を展開しています。
同社は
- 本業に支障をきたさない
- 会社に迷惑をかけない
- 健康時間の管理を厳守する
の3原則を条件に、2017年から副業を解禁しました。
同社ではリテンションが一つの課題でした。とくに「DeNA以外の場でも挑戦してみたい」という理由が多かったようですが、副業の解禁により、会社に所属しながら外の世界を体験できるようになりました。本来の目的にはなかったようですが、退職率低下の恩恵を得られたそうです。
副業解禁以降、従業員の約14％が実際に副業しており、この割合は少しずつ増加しているそうです。制度導入前は「本業がおろそかになるのでは？」といった懸念もありましたが、実際は副業をしている社員のパフォーマンスが上がったという意見も多く見られました。
（参考）「リモートワークの継続は？」「副業は？」DeNAに入社したらどうなるかを、採用担当者に直撃！ - フルスイング
社内ダブルジョブ制度【ロート製薬】
ロート製薬株式会社は大阪市に本社を置く製薬会社です。110か国以上に商品提供しており、グローバル展開にも力を入れています。
ルーチンワークを続けていると守りの姿勢が強くなり、チャレンジへの気概が失われてしまいます。
そこで同社では、複数の部門・部署を担当できる社内ダブルジョブ制度を2016年に導入しました。就業時間の一部を使って他部署で従事でき、スキルアップや働きがい向上を狙います。
兼任している従業員がいると、どちらかの部署では必ず当該従業員が不在にする時間が生じます。ダブルジョブ制度は、不在時をカバーする従業員の成長にもつながっているとの報告もあるようです。人事総務部は「面白い効果が出てきており、多様な働き方が浸透すれば、本当の意味でも社員の自立が実現する」とコメントしています。
（参考）ロート製薬は新しい働き方に挑戦しています - ロート製薬
（参考）ロートの複業・兼務実践者リアルレポート2021 - ロート製薬
これからの適材適所が直面する課題と解決策
上記のように、これからは会社の成長だけでなく、社会問題や従業員の意思にも目を向けた「新しい適材適所」の導入が求められます。
一方で、個人の意見ばかりにフォーカスしすぎるのも危険です。すべての従業員の希望に沿った配置を実施すると、適切に分業できない可能性もあります。
組織である以上、全体の最適化や今後の成長も見据えた人員配置も必要です。会社側の意見をまったく聞き入れない人事は現実的とはいえません。
また、従業員の意思を尊重した新しい人事制度を導入しても、それで問題解決とはなりません。自発的にやりたいことを選択し、かつ適切に伝えられる従業員はそう多くはないでしょう。「やりたいことはわからないけれど、漠然と今の環境は合っていないと思う」「新しい部門に挑戦したいけれど、自信がないから積極的に言い出せない」といった小さな声も聞き逃さず、人事に活かせる環境づくりが必要です。
では、具体的にどのような改善が求められるのでしょうか。
これからの人事部に求められること
従業員の選択を重視した適材適所を実現するうえで、人事部に推奨される改善は以下のとおりです。
- 組織としてどこに向かうか明確化する
- 組織全体と、個々人の状況を把握する
- 個人に対するサポートを強化する
- 社会のトレンドに目を配る
それぞれ詳しく見ていきましょう。
組織としてどこに向かうかを明確化する【OKR導入】
従業員の自発的な選択を促進するには、組織全体の目標を明確化するなど、指針の提示が必要です。
OKR（Objectives and Key Results）は目標とその達成に必要な成果指標を設定する管理手法で、O（Objective）が目標を、KR（Key Results）が各目標達成に向けた成果指標を指します。
企業のOKRを指針に部署が、部署のOKRを指針にチームや個人がといったように、それぞれOKRを設定するため、目標が上意下達で浸透しやすく、従業員にとっても取るべき行動が明確になります。目標設定を通じて「本当にやりたいこと」や「自分の能力を発揮、貢献できる場」が見つかれば、自主的な選択も活発化するはずです。
OKR実施の効果は次の記事で詳しく紹介していますので参考にしてください。
組織全体と、個々人の状況を把握する【SmartHRによるデータ管理】
従業員のキャリア希望や過去の評価、保有資格などの把握も、これからの適材適所には不可欠です。
しかし、従業員の数が多いほど人事データは膨大になり、正確な把握や管理は困難になります。部署ごとに情報がばらばらで、すぐにデータ活用できない状態がほとんどです。
組織全体と個人の状況を一元管理し、適切な人材配置を実現するには、デジタルツールの活用も一つの手です。
SmartHRの「配置シミュレーション」は顔写真つきの従業員データを使って、直感的に配置可能です。複雑な組織構造を一目で把握できるだけでなく、最新で正確な人事データの把握、人員配置まで一つのシステム内で完結できます。
配置シミュレーション機能は以下のページで詳しく紹介しています。
3分でわかる！SmartHRの配置シミュレーション
個人に対するサポートを強化する【1on1ミーティング実施】
個人への理解を深めるには、積極的なコミュニケーションも欠かせません。
定期的な1on1ミーティングの実施も効果的です。課題共有や業務振り返りのきっかけとなり、得られた気づきが従業員成長を促します。ヤフー株式会社や楽天グループもすでに導入しており、従業員のスキル向上や組織力強化につながっています。
また、フィードバックの質を高めるのも重要なポイントです。従業員の良いところ、悪いところを客観的に判断し、適切にアドバイスする。親身になっているという実感はモチベーションの維持や向上にもつながります。
1on1ミーティングやフィードバック実施の効果は、次の記事でも詳しく紹介していますので参考にしてください。
これからの人事部に求められること
これからの人事担当者に求められるのは、企業・従業員双方にとっての「適材適所」を見極めた人員配置です。
価値観やライフスタイルが多様化する昨今では、従業員の求める働き方を尊重しつつ、企業としても成長できる人事的采配が必要です。
とはいえ、制度さえ用意すればよいわけでもありません。人事には従業員の声を聞く力も求められます。
社会変化が大きく進むなか、何が正解か分からないまま前進を求められるつらさを感じる人もいるかもしれません。
しかし、前例がなく困難な課題だからこそ、新しい発想で道を切り開ければ自信につながります。異例の人事改革で話題となったカゴメ株式会社の常務執行役員も「人事部門は最もエッジの効いた部門でなければならない」と語っています。「この先、社会がどうなっていくか」「適応するために、何が求められているか」を常に意識し、柔軟に対応できる人事担当者は、会社にとってなくてはならない存在になるはずです。
時代の流れにあった人事のためにも、社会トレンドの把握は重要なポイントになります。SmartHR Mag.では今後も人事・労務担当者の方に役立つ情報を発信します。
お役立ち資料
3分でわかる！ SmartHRの配置シミュレーション
【こんなことがわかります】
- 人員配置の課題
- SmartHRの「配置シミュレーション」が人員配置の課題を解決
- 「配置シミュレーション」のご利用イメージ
FAQ
Q1. ビジネスにおける適材適所とは、何を意味しますか？
A.「個人の能力・適性を踏まえた適切な部署への配置」を意味します。類似の人事用語に「適所適材」がありますが、こちらが職務内容にふさわしい人材を配置するのに対し、適材適所は人材をベースに配置を考えるのが基本です。
Q2. 適材適所を進めるにあたって、大事なことは何ですか？
A.適材適所を進めるにあたり、企業にとって重要なのは「適切に分業できるかどうか」です。一方で、昨今は従業員の意見を取り入れた配置も重視されるようになりました。
Q3. 時代の変化にあわせて、適材適所の考え方はどう変わるのでしょうか？
A.労働人口減少、働き方の多様化といった社会変化を受け、適材適所は企業中心では通用しにくくなっています。従業員自身の選択を取り入れた、新しい適材適所を取り入れた制度の導入企業も増加しています。
