エンゲージメントサーベイとは？活用までの全ステップ、質問項目、ツール選びのコツも
- 公開日
この記事でわかること
- エンゲージメントサーベイのメリット
- エンゲージメントサーベイの注意点
- 質問の具体例
- エンゲージメントサーベイ実施までのステップ
- エンゲージメントサーベイの好事例
目次
高水準のエンゲージメントは、さまざまなメリットを得られます。企業と従業員間のエンゲージメント向上には、現状把握と課題の発見が重要です。そのための手段が「エンゲージメントサーベイ」です。
本稿では、エンゲージメントサーベイの概要からメリット、実施までのステップを解説します。
エンゲージメントサーベイとは
従業員エンゲージメントを調査するためのツールが「エンゲージメントサーベイ」です。
エンゲージメントとは
人事・労務領域をはじめビジネスシーンで注目される「従業員エンゲージメント」。「エンゲージメント（engagement）」は「婚約」や「契約」といった日本語に訳される英単語で、従業員エンゲージメントは企業と従業員の信頼関係を意味します。
従業員の企業に対する信頼感や愛着をもった状態は、業務に対する積極的な姿勢や低い離職率につながります。その結果、商品やサービスの質や業績向上へ寄与します。企業の中長期的・持続的な競争力をもたらすでしょう。
エンゲージメントサーベイで現状把握
上記のメリットを享受するために、企業にはエンゲージメント向上が求められます。さまざまな施策が存在しますが、まずは施策検討のために現状のエンゲージメント把握が重要です。
エンゲージメントの客観的な調査方法が、「エンゲージメントサーベイ」です。従業員が抱く企業への思いを複数項目からヒアリングし、エンゲージメントを可視化します。
エンゲージメントサーベイと従業員満足度調査（ES）の違い
エンゲージメントサーベイと混同されやすい調査に、「従業員満足度調査（Employee Satisfaction）」があります。
従業員満足度は、従業員が企業に対して感じる「働きやすさ」が指標です。待遇や職場の人間関係、就労環境、社内制度・福利厚生といった項目が影響します。
働きやすさもエンゲージメント向上に必要な指標です。ただし、エンゲージメントは働きやすさだけでなく、「企業理念への共感」や「仕事に対する意欲」までを含みます。そのため、調査範囲が異なります。
高水準のエンゲージメントは業績向上につながりますが、良好な従業員満足度は必ずしも業績には直結しません。
エンゲージメントサーベイの目的・メリット
（1）組織の現状や潜在的な課題の可視化
エンゲージメントサーベイは組織の現状や課題の可視化に役立ちます。
従業員が日常的に感じる業務上の不具合が具体化され、経営層が認識できていない潜在的な課題に気づく機会となるでしょう。課題に適した施策実行は、業務効率化や人材流出防止への打ち手となり得ます。
予想外の結果は、従業員が企業に求めている期待と現状のギャップと言えるでしょう。
（2）エンゲージメントの数値化
「企業と従業員のつながり」という定性的な概念を、定量的な結果で把握できる点が最大の長所です。
単発でのサーベイ実施にとどまらず、四半期から半年、1年といった定期的なサーベイ運用により、エンゲージメントの変化を記録します。
（3）データにもとづく人事戦略
サーベイ結果は、新卒採用から中途採用、人員配置、人材育成など、幅広く人材戦略へ活用できます。組織全体や部署、さらには従業員個人ごとに数値化されるため、課題が明確になります。
「オリエンテーション・サポートが不十分」「やりがいが感じられない」「人間関係に悩んでいる」「キャリアプランを描けない」など、可視化された課題に対する施策は従業員からの納得感と大きな効果が期待できます。
数値化されるため、優先順位付けの指針にもなります。
エンゲージメントサーベイ活用による効果
エンゲージメントサーベイは実施が目的ではありません。
- 結果分析
- 改善施策の検討
- 改善施策の実施
- サーベイによる効果検証
上記を繰り返した結果、エンゲージメント向上の実現・維持が目的です。エンゲージメントサーベイ活用で高まったエンゲージメントがもたらす効果を紹介します。
（1）人材の流出抑制効果
エンゲージメントが高い従業員は、企業への貢献意欲や帰属意識が高く、離職率が低くなるという調査結果が出ています。
（出典：令和元年版 労働経済の分析-人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について- - 厚生労働省）
左図：職場に伝えた転職理由。右図：職場に伝えなかった本当の転職理由。（出典：「本当の退職理由」実態調査 - エン転職）
加えて、エン転職が2022年に公開した「『本当の退職理由』実態調査」では、さまざまな退職理由があるだけではなく、「本当の転職理由」を伝えていない方が43%にのぼることが明らかになりました。
「多岐にわたる転職理由への組織的な改善」「上司には伝えられなかった本当の離職理由」を知るためにも、エンゲージメントサーベイは活躍します。
（2）サービスレベル・顧客満足度の向上効果
エンゲージメントの高まりは、企業に対する貢献意欲の醸成やモチベーション向上に寄与します。高いモチベーションをもった従業員で構成された企業では、製品やサービスのクオリティ・顧客満足度の向上が見込めます。
（3）業績向上効果
モチベーションが高い優秀な人材の確保に貢献する高水準のエンゲージメント。
モチベーションエンジニアリング研究所と慶應義塾大学 大学院経営管理研究科/ビジネス・スクール 岩本研究室が発表した共同研究「『エンゲージメントと企業業績』に関する研究結果」では、従業員エンゲージメント向上が営業利益・労働生産性の向上に関係すると伝えています。
エンゲージメントサーベイ実施のデメリット・注意点
エンゲージメント向上の有効な手段であるエンゲージメントサーベイですが、実施にともなうデメリットもあります。
（1）ツール導入・運用にかかるコスト
サーベイツール活用によって効率的なサーベイ運用が可能なものの、もちろんツール利用にはコストがかかります。また、費用だけではなく、導入から利用開始、サーベイ実施など、担当者にも多くの工数が求められます。
そのほかにも回答の回収、結果の分析、施策検討など、成果に至るまでに複数のステップが存在します。エンゲージメントサーベイ実施はさまざまなメリットがある反面、成果実感までにかかるコストを踏まえておきましょう。
（2）質問数や実施時期による回答負荷
従業員には、通常業務の合間でのサーベイへの回答が求められます。質問量が多く、時間を要した結果、残業が発生してしまっては本末転倒です。
サーベイ実施時は繁忙期を避ける、適切な設問数を設定するなどの工夫をしましょう。どうしても負荷軽減できない場合は、サーベイそのものの意義を従業員に説明し、理解・納得したうえでの実施も重要です。
（3）結果を生かした改善策ではない場合の不満
時間をかけて回答したサーベイでも、改善策が的外れでは不満の対象となってしまいます。
サーベイ結果は公開可能な範囲を決めて従業員へ共有しましょう。続いて、サーベイ結果をもとにした課題や改善方針の周知をして、実際に改善策を推進します。
結果に対するフィードバックがないままだと、改善策に至るまでの経緯が不明瞭のため、従業員からの理解・納得が得られません。背景まで伝えた改善策の実施が、次回のサーベイでの高い回答率にもつながります。
また、優先度の都合から対応できなかった課題に対しては、特定部署・従業員に対する個別でのフォローが必要です。
エンゲージメントサーベイに適した質問項目例
効果の高いエンゲージメントサーベイには、質問設計が重要です。組織が抱えている課題の可視化、改善施策の検討につながる回答を集める必要があります。
組織課題は複合的な要因で成り立ちます。質問範囲は限定せずに、「企業への総合満足度」「仕事への意欲・姿勢」「仕事への満足度・達成感」といった網羅的に組織課題を把握できる設計をしましょう。
代表的なエンゲージメントサーベイ調査の具体例を挙げながら、質問項目の参考例を紹介します。
eNPS調査
特徴1：世界的企業が信頼
「Employee = 従業員」「Net = 実質」「 Promoter = 推奨者」「Score = 数値」の略称で、「従業員による職場の推奨値」を表すeNPS調査。
eNPS調査の前身として、アメリカのコンサルティング会社ベイン・アンド・カンパニーのF・ライクヘルドが2003年に提唱したNPS調査が存在します。顧客満足度調査に代わる調査であり、アップルやスターバックスなどの店舗でも取り入れられています。
そこからアップルが店舗で働く従業員に対するロイヤリティ調査の一環として、「Net Promoter for People」が誕生します。その後、他社ではeNPS調査として取り入れられています。
（出典：ベインが開発したNPS® (ネット・プロモーター・スコア）とは？ - BAIN & COMPANY）
（参考：Net Promoter® for People: Give Employees a Voice,Get Their Best_P3 - - BAIN & COMPANY）
ベイン社の論説でも以下のように述べられています。
売上の向上だけでなく、従業員ロイヤルティの向上はコスト面でも大きな影響をもたらしている。会社に対するロイヤルティの高い従業員は、そうでない従業員と比べて離職率が低く、結果として採用や教育にかかるコストは低くなると言える。実際、先述した携帯電話会社では、従業員NPSが最も高い「プロモーター（推奨者）」従業員や中間の「パッシブ（中立者）」従業員に比べ、従業員NPSが低い従業員の離職率は2倍となっている。
特徴2：最もシンプルなエンゲージメントサーベイ
eNPS調査では基本的に「親しい友人や知人に自分の職場をどの程度進められるか」と、1つの質問し、0〜10点で回答します。「親しい友人」という定義が慎重な回答を促します。エンゲージメントサーベイで用いられる5段階評価よりも具体性のある回答結果になります。
- 0〜6点：批判者
- 7～8点：中立者
- 9～10点：推奨者
と分類され、「推奨者の割合から批判者の割合を引いた数値」がeNPSとなります。
Q12（キュートゥエルブ）
「Q12（キュー・トゥエルブ」は、アメリカのリサーチ・コンサルティング会社であるギャラップ社が開発したエンゲージメントサーベイです。全世界1,300万人を調査し、心理学者フランク・L・シュミット博士とともに導き出した12項目の質問から構成されています。
- 完全に当てはまる：5点
- やや当てはまる：4点
- どちらともいえない：3点
- やや当てはまらない：2点
- 完全に当てはまらない：1点
5段階の回答結果から従業員の幸福度を測定します。
具体的な質問項目は以下の12問です。
分類：仕事のための動機や環境が整っているかどうか
Q1：仕事で自分に何を期待されているのか理解している
Q2：仕事を的確に進めるために必要な備品や環境を与えられている
分類：仕事貢献しているか、どのような貢献か
Q3：職場で自分の得意分野に対応する機会を毎日与えられている
Q4：直近1週間で、仕事に対するポジティブな評価を受けた
Q5：上司または職場の誰かが、自分を一人の人間として気にかけてくれている
Q6：職場にいる人が自分の成長を促してくれる
分類：職場で働く目的があるか、チームの一員かどうか
Q7：職場で自分の意見が尊重されていると考えられる
Q8：会社の使命や目的が、自分の職務の重要性を感じさせてくれる
Q9：職場の同僚が仕事の質を向上させるため真剣に取り組んでいる
Q10：職場に親友がいる
分類：職場で働くことによる自身の成長性
Q11：この6カ月のうちに、職場の誰かが自分の成長について話してくれた
Q12：この1年のうちに、仕事について学び、成長する機会があった
（参考：Q12®を使って従業員エンゲージメントを測る - ギャラップ社）
ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度（UWES）
2002年にユトレヒト大学の教授らによって提唱された「ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度」。ワーク・エンゲージメントは、「仕事に対するポジティブで充実した心理状態」を表し、対局にはバーンアウト（燃え尽き）という概念もあります。
ワーク・エンゲージメントは「活力」「熱意」「没頭」の3要素（ = 従業員の働きがい）で構成されています。
具体的な質問例（一部抜粋）
Q1. 仕事をしている時は活力がみなぎるように感じる
Q2. 自分の仕事に対して意義や価値を大いに感じる
Q3. 仕事をしていると、時間が経つのが早い
全17問に対して、「決してない（0点）」から「いつも感じる（6点）」の7段階で回答します。
（参考：ワーク・エンゲイジメントに着目した「働きがい」をめぐる現状について - 厚生労働省）
一般性セルフ・エフィカシー尺度（GSES）
1986年に日本人の坂野雄二氏と東條光彦氏が開発した尺度で、自己効力感（セルフ・エフィカシー）を測定します。もともとは医療現場にてうつ病患者への調査を想定し、作成されました。
自己効力感が高まると「自分なら達成できる」という感覚につながり、困難な状況への挑戦や早い立ち直りが期待されます。主にメンタル不調に陥っている従業員の把握に役立ちます。
「行動の積極性」「失敗に対する不安」「能力の社会的位置づけ」の3カテゴリーから成り、全16問の質問に「はい・いいえ」で回答します。
具体的な質問例（R：反転項目）
- 行動の積極性を測る質問（7項目）
- 何か仕事をする時は自信を持ってやるほうである。
- 人と比べて心配性なほうである。(R)
- 何かを決める時、迷わずに決定するほうである。
- 引っ込み思案なほうだと思う。(R)
- 結果の見通しがつかない仕事でも、積極的に取り組んでゆくほうだと思う。
- どんなことでも積極的にこなすほうである。
- 積極的に活動するのは苦手なほうである。(R)
- 失敗に対する不安（5項目）
- 過去に犯した失敗や嫌な体験を思い出して、暗い気持ちになることがよくある。(R)
- 仕事を終えた後、失敗したと感じることの方が多い。(R)
- 何かをする時、うまくゆかないのではないかと不安になることが多い。(R)
- どうやったらよいか決心がつかずに仕事に取りかかれないことがよくある。(R)
- 小さな失敗でも人よりずっと気にする方である。(R)
- 能力の社会的位置づけ(4 項目)
- 友人より優れた能力がある。
- 人より記憶力が良いほうである。
- 友人よりも特に優れた知識を持っている分野がある。
- 世の中に貢献できる力があると思う。
（参考：一般性セルフ・エフィカシー尺度 - 坂野雄二、東條光彦）
SmartHRのエンゲージメントサーベイ
SmartHRの「従業員サーベイ」でもエンゲージメントサーベイが実施可能です。
慶應義塾大学の山本教授と共同開発した、信頼性の高い45個の質問があらかじめ用意されています。多くの企業で導入されており、調査から結果分析、課題解決までスムーズに進められたという声も寄せられています。
サーベイ実施から分析、活用までの全ステップとポイント
ステップ1：実施目的の明確化・社内共有
明確な目的の共有が信頼性の高い回答内容、高い回答率に寄与します。不正確な回答は精度の高い分析の妨げとなります。サーベイ運用担当者の方は、経営層・従業員への共有と理解を充分に得たうえで、実施しましょう。
目的のほかにも、「回答内容について誰が・どこまで閲覧できるのか？」「回答内容による評価への影響はない」といった周知事項があります。
ステップ2：質問設定・エンゲージメントサーベイの実施
「目的を叶えるためのデータはなにか？」を明確にし、そのデータ収集が可能な質問項目を設定します。アンケートフォームやサーベイツールでエンゲージメントサーベイを従業員に案内します。
効率的なサーベイ送付から回収、分析を叶えるのであれば、サーベイツールの利用が適しています。
実施のポイント1：タイミング
繁忙期は避けましょう。時間をかけた回答が得られず、サーベイそのものへの不満にもつながりかねません。また、組織変容・チーム改正直後も、本質的な課題が生まれていないため、不正確なデータになります。
実施のポイント2：頻度
エンゲージメントは細かく変動しません。そのため、頻繁なエンゲージメントサーベイの実施は意味をなさないでしょう。運用コストや従業員の負担にもつながります。
四半期から半年、年1回など、自社の状況や改善目的に沿って、実施頻度を決めましょう。
ステップ3：結果分析・深堀り
エンゲージメントサーベイの結果が低かったとしても、それ自体は課題ではありません。低い結果の背景・原因を分析・深堀りが求められます。
分析のポイント1：構造化
指標に沿ったサーベイにもかかわらず、改善事項や目的だけを追った直接的な指標だけでは真の課題に気づけないケースがあります。その際は以下のように分析ポイントを構造化すると、より深い分析が可能です。
- 従業員から得た回答を複数のカテゴリーに分類
- 「上司と部下の信頼関係」「仕事のやりがい・成長」「企業理念への共感」
- カテゴリーごとに分析ポイントを決める
- 「上司と部下の信頼関係」を分析ポイントに決定
- 分析ポイントを構造化する
- 「上司から部下に対するサポートは充分か？」
- 「部下は上司を信頼できているか？」
- 「上司は部下の悩み・不調を把握できているか？」など
分析のポイント2：属性ごとに着目
また、課題内容は部署・社歴・年齢などの属性で異なるため、属性ごとに分析しましょう。部署といった属性に対しては、あらかじめ部署ごとの質問内容を用意しておくのも有効です。
ステップ4：組織課題の設定
結果の背景が分析できたら、「なぜこの結果になっているのか？」の仮説を立て、課題を設定します。仮説をもとに、関係者ヒアリングや人事データ（残業時間・異動経歴・社歴・年齢など）を参考に、より正確・具体的な課題とします。
とくにエンゲージメントはさまざまな要因によって変動します。エンゲージメント低下に大きな影響を及ぼす要因が、組織課題と深く関係します。
サーベイ運用の経験が浅い方でもスムーズな分析・課題発見をサポートする資料をご用意しています。ぜひ参考にしてください。
今日からできるサーベイ活用法
ステップ5：改善施策の検討・実施
組織課題となっている要因に対する、改善策を検討しましょう。表面的な施策ではなく、要因の根本解消に効果的かつ実現可能な施策とします。
ステップ6：調査結果のフィードバック
エンゲージメントサーベイの結果は、分析によって導き出した改善策と共に従業員に共有しましょう。
結果が共有されないと、サーベイの意義を感じられず、不信感やモチベーション低下につながり、サーベイ回答率の低下を招きます。
早急な改善策が難しい課題があっても、現時点での意向や方針を示せば、従業員の納得感につながります。
ステップ7：定期的なサーベイによる効果測定
サーベイ結果からたてた仮説により施策を実施したあとは、定期的なエンゲージメントサーベイによって、実際の施策効果を検証しましょう。
時間経過や環境変化により、新たな課題が発生する可能性もあります。四半期から半年、1年など、自社に適したスパンで効果測定しましょう。
エンゲージメントサーベイツールの選定4つのポイント
スムーズなエンゲージメントサーベイ実施には、ツール導入やサーベイ専門の調査会社の協力をおすすめします。
サーベイ機能を有したタレントマネジメントシステムであれば、人事データとサーベイ結果の一元管理、効率的な分析が可能です。
ポイント1：知りたい項目が正確に計測可能か
ツール・手法選定には正解がありません。そのため、「企業として知りたい項目が正確に計測可能かどうか」を重視しましょう。
自社の目的を叶えられるかどうか、論理的かつ納得できる結果が出るかが指標となります。
ポイント2：ツールの信頼性
ツール比較時は、導入実績・事例を通じて導入効果を確認しましょう。同じ業界や事業規模、組織課題の導入実績があれば、自社でも同様の効果が期待できます。
また、サーベイ結果にブレが発生しやすいのであれば、信頼性の高いツールとはいえません。複数回のサーベイを実施した際に、回答内容に一貫性が見られるかも検討するポイントです。
ポイント3：回答・分析の使いやすさ
いかに正確な結果を導けるサーベイツールであっても、操作性が悪ければ分析担当者や回答する従業員に工数がかかります。
定期的に実施するサーベイだからこそ、担当者・従業員双方が使いやすいツールを選びましょう。
ポイント4：分析機能の多様さ
サーベイ結果は自由記述を除き、基本的に数値化されます。数字の羅列では分析の難易度が上がります。
ツールによっては「属性ごとの絞り込み」「人事データとの掛け合わせ分析」「基準値設定による偏差表示」「過去サーベイの履歴保持」など、多様な分析機能を備えています。
ITツールに不慣れな担当者をサポートする機能の有無を確認しましょう。
エンゲージメントサーベイ活用事例
株式会社Zeals
チャットコマース事業を展開する株式会社Zeals。SmartHRの従業員サーベイを導入しており、エンゲージメントサーベイを定期的に実施しています。
- 満足度調査
- 半年に一度実施
- 企業に対する思いを調査・定量化
- 同社独自の質問による調査
- 月に一度実施
- 睡眠・パフォーマンス・コンディション・企業方針への意見を調査
人事情報との紐づけによるサーベイ送付・分析の容易さを実感しているそうです。客観的な調査データは優先順位づけや意思決定の際にも活用しています。
操作しやすく、わかりやすい画面設計で、集計までスムーズに取り組めているとのことです。
株式会社NOLTYプランナーズ
法人向けビジネスツールや学校向け人材教育事業を手掛ける株式会社NOLTYプランナーズ。
SmartHRを利用中だったため、導入負荷が少ない点から従業員サーベイ機能を導入しました。実際に、担当者・従業員ともに導入・運用コストが抑えられたそうです。
また、エンゲージメントサーベイの質問事項が自社の目的とマッチしていた点も導入のポイントに。サーベイでは想定と異なる結果が出るなど、組織状態の可視化に貢献しています。
同時に、サーベイ導入前から実施してきた施策の効果測定にも活用しているとのことです。
エンゲージメントサーベイ実施には積極的なツール活用を
高水準のエンゲージメントは従業員の積極的な業務姿勢や離職防止、企業の業績向上にも貢献します。まずは、自社のエンゲージメントを把握するために、サーベイ実施を検討しましょう。
エンゲージメントサーベイ実施までは、いくつものステップが存在します。効果的かつ効率的なサーベイ運用のために、積極的なサーベイツール活用をおすすめします。
タレントマネジメントシステムSmartHRの従業員サーベイ機能には、45問の質問からなるエンゲージメントサーベイをあらかじめご用意しています。人事データに紐づくサーベイ送付から回収率の可視化、多彩な分析機能で、スムーズなサーベイ運用をサポートします。
Q1. エンゲージメントサーベイとは？
企業と従業員の信頼関係（エンゲージメント）の調査です。従業員が企業に抱く思いをヒアリングし、可視化します。
Q2. エンゲージメントサーベイの目的は？
従業員と企業の信頼関係の測定と、エンゲージメント低下につながる課題の発見です。従業員が自覚していない課題に気づくきっかけとなる場合もあります。
Q3. エンゲージメントサーベイ実施の注意点は？
繁忙期に実施したり、質問数が多くなったりすると、回答者の負荷が大きくなります。実施ペースにも配慮しましょう。また、サーベイ実施後に改善に向けた動きがなければ、従業員の不満・不信感醸成につながります。
