そもそも組織開発とは何か【「組織開発が企業にもたらす効果とは」セミナーレポート Vol.1】

薮田

坪谷さんには「組織開発」をテーマにした著書がありますね。

坪谷さん

組織開発という言葉が混乱を招いている気がして『図解 組織開発入門』を執筆しました。組織開発という言葉が指す内容は人によって差異が大きく、ほとんど議論が成り立たない感じがしていました。私のクライアントでも、組織開発のプロジェクトを手伝ってみると、イメージしている内容がプロジェクト参加者のなかでまったく揃っていないということがよくあります。

薮田

人によって違うというのは、経営陣、人事、現場など、セクションによって組織開発イメージが異なるということですか。

坪谷さん

そのあたりも違いますし、これまで読んできた本や前職の経歴にも引きずられているように思います。本日は組織開発について語る前に「そもそも組織とはなにか？」という問いからスタートしたいと思います。さて、組織とはなんでしょうか？考えてみてください。

坪谷さん

（視聴者のチャットを確認して）みなさん「組織」というと「人の集まり」「チーム」「同じ目的・目標を達成する」「個と個の集まり」などをイメージされているようですね。

薮田

「一人ではできないことを、複数人でやる集団」のようなイメージもあります。

大谷

人が集まっているだけではなく、その中に規律や指揮系統があることが組織らしい要素だと思います。

坪谷さん

それでは質問を変えますが、「集団」とはなにが違うのでしょうか。

薮田

例えば、コンサートに集まった人たちは「集団」なのか「組織」なのか。

坪谷さん

それは「集団」ですか？たぶん組織ではないような気がします。

薮田

しかも同じ目的を持っている「集団」です。

坪谷さん

「同じ目的を持った集団」！それは組織にだんだん近づいているかもしれませんよ。さて、私はこう定義しています。組織とは「組んで織りなす」という二文字からできています。つまり組織とは「目的」が共有されて「協働」している集団のことなのです。

坪谷さん

「組む」は、共通の目的を目指して肩を組む、スクラムのイメージです。同じ目的にベクトルが向いている人たちの集まりです。人はそれぞれ違った目的を持っていますが、ただ集まっただけでは力が集約されない。共通の目的があり、それに向けて「組んでいる」というのが、図の左側にあたります。

右側の「織りなす」は協働のこと。一人ずつバラバラに実施した方が効果的ならば、わざわざ組織として集まる必要はありません。役割を分担して、その組み合わせによって力を発揮するのが協働、織りなされている状態です。

まとめると、目的に向けて「組んで」、役割分担して「織りなす」ものを「組織」だと定義したのです。

薮田

目的が同じであっても、一人ずつバラバラで協働していない集団は、組織とは言わないのでしょうか？

坪谷さん

先ほど例にあがったコンサートに集まっている人たちも目的が共有されているだけの集団でしたね。コンサートのお客さんは協働はしていませんだから「組織」の定義からは外れます。

大谷

コンサートを聴きに集まる人たちは協働していないので、「組織」とは呼べませんが、コンサート開催側は、みんなでやることに意義があります。「組織」の定義としてこれは万能に適用できそうだと感じました。

薮田

一案として、しっくりきました。

坪谷さん

さて、ではいよいよ組織開発の話に入りたいと思います。いま組織開発はブームになっている感じがします。私も多くのクライアントから組織開発の相談をいただくのですが、お二人はどう考えていますか。なぜ「組織開発」は必要なのでしょうか？

薮田

難しい質問ですね。担当者は「組織の成果を最大化させたい」と考えているのかもしれません。

坪谷さん

企業によっては「とりあえず世の中の流行にのっておく」という考えもありそうですね。

薮田

あるいは「目的や目標を達成したい」など、背景はいろいろありそうですね。大谷さんは、なぜ組織開発が必要だと思いますか。

大谷

組織が抱えている課題を解決する手段を「組織開発」と考えているのだと思います。

薮田

「組織の課題解決」というのはすごく新鮮な響きです。SmartHRは小さな組織から始まり、今や500人を超える大きな組織（※編注：2022年4月時点）になってきています。規模に応じて課題も増えてきました。

大谷

以前は営業組織において、業績を上げるために営業ルールを整えるとか、オペレーションを厳守する取り組みがありましたが、組織開発という発想にまでは至りませんでした。現在はセールスのメンバーがグループ内に100人以上もおり、あちこちでさまざまな課題が発生していますので、組織開発を提言しても抵抗なく受け入れてくれるようになりました。

薮田

小規模の段階から、しっかりとした組織作りを行っておかないと運営が困難になることは感じていたので、その課題感から早期に組織開発の設計が必要という感覚を持っていました。

坪谷さん

現在の課題解決のための手段が必要という大谷さんと、小規模のうちから早期に組織開発に取り組まれた薮田さん。どちらも素晴らしいですね。

坪谷さん

私は「仕組みを作っただけでは、組織はよくならない」からだと考えています。この図は人材マネジメントの構造です。一番上がリソースフローで、採用、異動、代謝となっています。代謝は退職の仕組みのことです。等級があって、報酬があって、人事評価があって、人材開発があります。人事が仕組みを考えるときに、この構図を頭にいれて設計するわけですが、多くの企業では実際には血が通わなくて仕組みが回らない状況が発生します。それは一番下の組織開発を忘れてしまうからです。

薮田

「血が通わない」とはどういうことですか？

坪谷さん

「仏作って魂入れず」という言葉があります。例えば、新しい評価制度が導入されても、運用されない状況のことです。形骸化ですね。

「使いにくいから、使ったフリをしてごまかしておこう」ということが発生します。これが、さまざまな仕組みはあるのに「血が通ってない」という状態です。存在しているのに実践に役に立ってないことが往々にして起きる、という感じです。

薮田

それは難しい話ですね。

坪谷さん

大谷さんがおっしゃっていた「課題に対する解決手段」にすごく近いです。枠組みだけあっても、うまく流れていないので、日々困ったことが起きる。

大谷

営業の現場でマネージャー側がルールを決めても、みんながやらなかったり、だんだんやらなくなったりすることはあります。ルールを守ってもらうためには、ルールを定めた意義を伝えたり、守るような仕組みを作ったりしないと広まらないことは多い。それが人事や組織という観点でも同じなのだろうと思います。

坪谷さん

日本企業では、人材開発（HRD）の後に組織開発（OD）が広がりました。人材開発領域は人材を開発する、つまり一人ひとりの人をよくするための投資です。それを行うだけではどうもうまくいかなかったんですね。一人ひとりに投資するだけではなく、組織全体をよくしなくてはならない、という新しい視点で着目されたのが、日本企業における組織開発の歴史です。