SCSK株式会社の事例から見る「働き方改革・ダイバーシティ戦略と人的資本経営の現場実務」

松井

本日はよろしくお願いいたします。まず、松崎さんご自身についてお教えください。

松崎さん

私は2008年にSCSKの人事部門に中途入社し、その後、労務管理全般の業務に従事しています。2013年からは、当社における働き方改革の推進担当として、社員一人ひとりの生産性の向上、健康増進に取り組んできました。

2015年からは「どこでもワーク」と称したテレワークの推進を支援し、働きやすい職場環境づくりに関わる業務を担当しており、これらの取り組みは、現在の人的資本経営の基盤ともつながっているものとなります。

松井

ありがとうございます。「人的資本経営とつながっている」とおっしゃいましたが、どのようにつながっているのでしょうか。

松崎さん

人的資本経営において、弊社がKPIとしている内容をまずはお話しします。

SCSKは「夢ある未来を、共に創る」という経営理念のもと、デジタル技術を活用して、顧客や社会のさまざまな課題を解決するITサービスを提供しています。ITサービスをとおして、価値創造をするうえで最も重要な経営資源が人財です。

技術進歩が速いなか、技術を習得し、それを活かして新たな価値を提供し続けるためには、心身ともに良いコンディションと、組織への高いエンゲージメントの維持が必要と考えています。この点は、技術の変遷や、事業環境の変化に関わらず求められるものであり、当社が人材戦略を進めるうえでの重要なKPI としています。

そして、その前提となるものが2013年から着手した働き方改革です。残業削減や有給休暇の完全取得を目標とした「スマートワークチャレンジ」、2015 年からは健康によい行動習慣の定着と健康リテラシーを高める「健康経営」を開始し、いずれも組織文化として定着しています。

松井

他にはどのようなKPIを設定しているのでしょうか。

松崎さん

さらに、個々の社員が発揮するエンゲージメントとパフォーマンスとに着目し、これらを高めるために、「働きやすさ、働きがい」と「パフォーマンス発揮度」を重要な指標としています。

松井

背景について大変よくわかりました。あらためて、スマートワークチャレンジについて具体的にお教えください。

松崎さん

「スマートワークチャレンジ」は、「社員が心身の健康を保ち、仕事にやりがいをもち、最高のパフォーマンスを発揮してこそ、お客様の喜びと感動につながる最高のサービスが提供できる」をスローガンに開始した「仕事の質を高める働き方改革」です。

この取り組みは、企業の成長と社員満足度の向上、そしてステークホルダーへの利益還元にもつながる好循環サイクルを生み出す仕組みです。

具体的には、「全社平均残業を月間20時間以下」と「年次有給休暇の100％取得」をKPIに設定しました。

松崎さん

取り組むうえでの環境整備として、1つ目は、働き方の意識や行動を変えるために、フレックスタイム制の拡大や裁量労働制の導入など、働き方（制度）の柔軟性を高めました。2015年からは「どこでもワーク」とあわせて推進することで、さらに「働く場所と時間」の柔軟性を高め、生産性の向上を図りました。

松崎さん

2つ目は社員の意識改革や組織文化を変革するために、会社の本気度（熱量）を社内外にしっかり伝えました。

具体的には、「残業削減＝経費削減」とマイナスに捉えられないよう、残業削減や有給休暇の取得状況に応じてインセンティブを支給しました。つまり、残業削減によって浮いた残業代をすべて社員に還元するという仕組みです。また顧客への手紙や新聞広告などを介して、会社としての姿勢を示していくことで、徐々に組織文化が変わっていきました。

また、人事部門では「（1）残業時間や有給休暇の取得状況を定期的に把握し、（2）経営的な意思決定（人材戦略）として、（3）改善の追加施策と新たなKPIを設定し、（4）その結果を社内外に公表して共有」してきましたが、このプロセスはまさに人的資本経営のやり方であると思いました。そしてこのような対応が、働き方改革を持続可能で効果的なものにしたと考えています。

松井

取り組みで大変だった点はどこにあったのでしょうか。

松崎さん

先ほどお伝えした社員の意識改革や組織文化を変えることが困難でした。売上利益が低下する懸念や、業界内ではまだまだ残業することが一般的な時代でしたから、働く時間が短くなることで成長機会が奪われるのではないかといった反応もありました。

また、優秀な技術者が難しい仕事を一人で抱え込むことも課題でしたが、働き方改革の必要性を納得したうえで、仕事の捉え方や進め方自体を変える必要があります。この点は現場の方々の協力や粘り強い活動のなかで進んできたといえます。

松井

具体的にはどのような施策を実施したのでしょうか。

松崎さん

まず、経営陣がリーダーシップを発揮して、働き方改革の重要性を伝えました。具体的には、経営会議で月に2回、KPIに関する状況（残業時間と有給休暇の取得状況）を報告し、その内容を社内ポータルで共有しました。

また、状況に応じて現場をフォローアップすることで、社員が経営陣のメッセージをダイレクトに感じられ、かつ前向きに推進できる体制を構築しました。これにより社員の働き方改革への理解が深まり、意識改革の醸成につながったと感じています。

次に、働き方改革に関わる全社員が、自分たちの意見やアイデアを持ち寄り、参画しました。これによって、社員たちの働き方改革に対する抵抗感を減らし、そして自ら考えて、自律的に働き方を変えるきっかけにもなりました。

松崎さん

こうした取り組みを通じて、開始2年目にはKPIを達成できたので、新たなKPIを追加しながらさらなる改善を目指しました。

追加したKPIの1つは「自らを高める時間を増やす」ことです。これは効率化によって創出された時間を利用して、社員の成長の促進を目的としています。

施策としては、技術習得やビジネス知識などの社内研修やeラーニングの受講時間を組織別に集計し、可視化して全社で共有しました。また、社員の自己研鑽を支援する仕組みとして、全社員を対象に2019年に学び手当を新設しました。

松井

なるほど、そういった形で困難を乗り越えて実現を図ってきたのですね。KPI設定と定期的なモニタリング・施策実施は、仰るとおり人的資本経営の一環の活動だと思いました。

内容のなかで、とくに女性活躍やダイバーシティとの関わりについてはいかがでしょうか？ 

松崎さん

今まで申し上げたすべての取り組みは、ダイバーシティの施策にも関連しています。SCSKのスマートワークチャレンジは、女性の活躍推進にもつながっています。働き方改革を通じて、全社員にとって働きやすい環境を整備することは、特に女性のキャリア形成や活躍にも貢献できます。

松崎さん

そのためにまず取り組んだのは、柔軟な働き方を可能にしたことです。

たとえば、リモートワークやフレックスタイム制度の導入により、育児や介護などの家庭や私生活と両立しやすくなり、誰もがキャリアを継続しやすくなります。これによって、女性社員の組織内での活躍の機会が増えるでしょう。

松崎さん

2つ目は、残業削減によって、すべての社員が健康的に働ける環境を整えられたことです。

松崎さん

3つ目は、所定時間内で効率的に業務を進めて成果を出すことが評価されるようになったことです。このことで、育児などを理由に残業ができない社員も、安心して働けるようになりました。いずれの環境整備も女性社員に限った話ではありませんが、誰もが働きやすい環境を整えることで、女性活躍推進の一助になったと思います。

松崎さん

また、スキルアップや育成プログラムを提供し、女性社員のキャリアアップを支援しました。これにより、女性社員が管理職になることや専門分野で活躍する機会の増加が期待できます。

女性社員が働きやすい環境を整え、活躍の場を広がっていると思います。

松井

ありがとうございます。現在の人的資本経営において、より徹底される前提となる、働き方改革とその中心的な取り組みであるスマートワークチャレンジについて大変よくわかりました。

さらに、女性活躍推進やダイバーシティ施策とのつながりもよく理解できました。次回は、さらに人的資本経営との関係性についてお話しできればと思います。