社員のキャリア自律も支援。カゴメのタレントマネジメントとサクセッションマネジメント

SmartHRでは経営層の方々を対象に、ゲストスピーカーを招いた講演と情報交換の場を提供する少人数制のオフライン交流会を開催しています。

今回は、カゴメ株式会社の常務執行役員の有沢正人氏を迎え、全3回のイベントを開催。第3回目は「『戦略人事』におけるカゴメのタレントマネジメントとサクセッションプラン」をテーマに講演いただきました。タレントマネジメントシステムの重要性からカゴメの人材育成戦略、戦略人事の今後の展望について伺いました。

第1回「人的資本経営」第2回「ジョブ型人事」の記事もぜひあわせてご覧ください。

会社だけでなく“社員”のためにも。タレントマネジメントシステムの重要性

今日ははじめにタレントマネジメントシステムの重要性についてお話しします。結論から申し上げますと、導入したほうがよいです。

なぜタレントマネジメントシステムが必要なのか。カゴメの導入による目的は以下です。​

カゴメでは、適材適所ではなく適所適材を重視しています。『この人にはこの仕事』ではなく『この仕事だからこの人』という考え方です。ただし、これは会社の視点です。従業員個人の視点での目的も重要です。​

基本的にカゴメでは個人のキャリア形成を個人に任せています。社員が自律的に自らのキャリアを考え、行動するために、タレントマネジメントシステムを社員自身に使ってもらっています。

つまり、タレントマネジメントシステムは人事のためのシステムだけではなく、社員のためのシステムでもあるのです。ただしシステムの導入が目的ではなく、どう運用するかが大事です。“あくまでツール”ですが、“欠かすことのできないツール”でもあるのです。

定量データと定性的な「この人は何をしたいのか」の両方が大事

カゴメのタレントマネジメントシステムの特徴

カゴメのタレントマネジメントシステムが担う範囲と内容は以下に整理できます。

今日は主にお話しするのは人材配置です。

はじめに、カゴメの配置決定のプロセスを紹介します。まず個人が異動の希望を出します。希望にもとづいて「キャリアデベロップメントパス」、つまり本人がどういうキャリアを歩みたいかを聞きます。10年後、20年後はどういう仕事に取り組みたいかといった展望ですね。

それに加えて以下の情報を考慮します。

情報を総合的に見て、最終的に個人がすべてをシステムを通じて申告し、トップと基本的な意思を共有して、配置を検討・決定します。データをもとに検討するうえで重要なのは、定量情報を単にデータとして扱い判断するのではなく、定性的に『この人は何をしたいのか』まで必ず考えること。また、必要な情報を即座に入手できる環境も大切です。

カゴメの仕組みの特徴として、従業員が異動希望を登録すると、異動の希望先の本部長にも通知が届きます。「誰が自分の本部を希望しているか」が一瞬で把握できるのです。現部署と異動先の本部長同士で話し合いが始まることもあります。本部長同士で調整が進むなら、人事部門があまり介入しなくても、適材適所の配置が進んでいきます。また、従業員の希望できる部署については、範囲を広げて、なるべく個人と組織のマッチングを高めています。

鍵は「強み」を伸ばすこと。カゴメのサクセッションマネジメント

次世代リーダー育成の方針についてもお話ししましょう。人的資本経営の回でお話ししたとおり、上場企業の企業統治のガイドラインであるコーポレートガバナンス・コードに「CEOの後継者計画が適切に策定・運用され、後継者候補の育成（必要に応じ、社外の人材を選定することも含む）が、十分な時間と資源をかけて計画的に行われているか」と明記されていますから、やらない理由はありません。

カゴメのサクセッションのプロセスは以下です。

選抜された社長候補や次世代経営人材候補には、育成プログラムを用意しています。

たとえば社長候補の育成プログラムでは、社長候補の配置をシャッフルして、さまざまな部署の本部長を経験させます。営業本部長が生産本部長に、あるいはサプライチェーンマネジメント本部長に異動したりします。その理由は、社長になったら事業の全体を把握しておく必要があるためです。

また、社長候補には社外取締役との面談機会を設けたり、取締役会で自部門の内容についてプレゼンをしてもらったりします。そこで厳しい質問をぶつけます。ほかにも外部講師による研修、他業種との交流、各ポジションにおける経験やフィードバックなどを実施します。

こうした育成において重視しているのは、まず以下の基本原則です。

「自らの強みの理解を起点として、当事者としてカゴメ経営をとらえ、経営を担っていける力、意欲と覚悟を自律性を重んじて育んでいく」

とくにカゴメでは、弱みのない人間は一人もいないので、強みを伸ばすことを重視しています。

また、カゴメだけで通用する知識やスキルは重視していない点も強調しています。社長候補に求めるのは「カゴメにないスキル」です。そのため外部講師による研修などをとおして外部の知見を積極的に取り入れています。

次世代経営人材候補、つまりカゴメにおける課長クラスの育成も、社長候補と同じプログラムで教育します。難易度を下げることはありません。なぜなら、将来その人が社長になる場合もあるためです。「急に研修が難しくなってどうしよう」と戸惑わないよう同じレベルの研修に挑戦してもらっています。

制度づくりから人づくりへ。カゴメの人的資本経営のステップ

最後に、戦略人事の今後についてです。人的資本経営を推進するうえで、人事戦略と経営戦略の融合が求められています。

カゴメでは2013年からグローバル人事制度構築に取り組み、ジョブ・グレード、評価・報酬制度等の「インフラづくり」を経て、本来の目的である「人づくり」のフェーズに進んできました。

今日お話ししたのは、まさに人づくりの領域です。実施して思うのは、サクセッションマネジメントにおいて後継者の候補を継続的にモニタリングする重要性です。「一旦候補者に挙がっても、常に入れ替えの可能性がある」と意識してもらえると、候補者たちの緊張感が維持されます。

また研修について自前だけでやるのはなかなか大変です。信頼できる外部パートナーに頼んで、複数の視点で評価するとよいでしょう。私たちも複数社に依頼して、多面的に見るようにしています。

今日お話ししたタレントマネジメントシステムの導入を含め、人づくりの取り組みは短期的に進められるわけではありません。ぜひ長期的なステップを考慮して推進いただければと思います。