【従業員サーベイ機能】「働く全員の意見を聞きたい」。サーベイ、分析、施策実行、検証のサイクルで事業を伸ばす強いチームづくり（株式会社FAR EAST）

伊井さん

私は、人事・労務全般を担当しています。そのなかでも、人事評価制度や福利厚生の設計などの組織開発に関わり、SmartHRの従業員サーベイや分析レポートを使っています。

実は今のお仕事をする前は、FAR EASTが経営する店舗で10年ほど働いていました。店長やマネージャーとしてチームを見ていくうちに、人材育成に関心を持つようになったんです。そこで、育休から復帰する際に「組織開発に関わりたい」と手を挙げて、今のポジションを任されるようになりました。

伊井さん

弊社は今年で創業30年目になり、現在は社員とアルバイトで約180人のスタッフが働いています。社員とアルバイトの垣根がない社風で、「アルバイトだから」と仕事の領域を狭めずに、社員ミーティングに参加する方もいらっしゃるほどです。ただ、事業の拡大に伴って人が増えると、現場と経営との間に距離が生まれ、お互いの声や想いが届きにくくなっていました。

伊井さん

定期的なミーティングを設けていましたが、各部門のリーダーの話を聞くだけで終わってしまうケースが続いていました。やはり、店長など限られた人から集まる情報のみでは、良くも悪くもバイアスがかかってしまう懸念があります。

私たちは、従業員みんなで会社を良くしたいと考えているため、それを実現するために各々から等身大の意見を集められる手段が必要でした。

伊井さん

はい。同じアルバイトやパートタイムの方でも、副業や自分の事業、ライフワークをお持ちで短時間で働きたい方や、さらにできることを広げたいという方もいらっしゃいます。働く理由はさまざまですが、せっかくFAR EASTの理念に共感して集まっている仲間ですから、それぞれの自己実現や目標を大事にしたいと考え、従業員サーベイを導入しました。

伊井さん

以前から、弊社の社長が山本勲先生（慶應義塾大学 商学部 教授）の著書を読んでいて、先生の考え方に関心を持っていたんです。SmartHRの従業員サーベイのなかでもエンゲージメントサーベイは、山本先生と共同で研究・開発していると知り、信頼感がありました。

また、もともと他社のタレントマネジメントシステムを利用していましたが、うまく使いこなせていなかったんです。さらに、組織開発だけでなく人事労務業務も含めてツールを検討する運びとなり、あらためて社内関係者から必要な機能をヒアリングしました。

その結果、私は人材マネジメント領域、社長は人事評価の機能、人事労務を担当する高野さんや社労士の鈴木さんは労務手続きの効率化……というようにそれぞれ重視したい機能が異なるうえに、どれも優先順位が高いことがわかったんです。そんな人事と労務を横断して三者三様の希望を満たしてくれるのが、SmartHRだったんです。

伊井さん

新しく何かを始めるときは、「わからない」「どうやって回答したらいいんですか」という声があるものですが、従業員サーベイはそのような問い合わせが1度もありませんでした。みんな、使いやすさに満足していると思います。

伊井さん

これまでに、サーベイの実施と分析、施策の実行というサイクルを2回行いました。具体的には、3か月に1回の頻度で、すべてのスタッフに対し従業員サーベイ内のエンゲージメントサーベイを実施しています。

サーベイ後は、会社全体の傾向を見る全社分析会と部門別の分析会を行い、施策を考えて実行して、効果検証をしています。全社分析会・部門分析会ともに参加者が自分ごととして捉えて取り組んでいるため、どちらも熱量が高く意見交換も活発です。

伊井さん

部門の分析会は、試行錯誤しながら進めています。実は、サーベイから見えてくる課題に対し、会社と部門のどちらが取り組むべきなのか、人によって認識が異なっていたんです。

そのため、まずはみんなの認識を揃えるために、関係性の質を高めるワークを実施しました。また、普段の会議から会社の方向性と自分の働く動機、やるべきミッションを掘り起こす対話を、積極的に取り入れるようにしています。すると、お互いの理解が深まって信頼関係が生まれ、自分ごととして分析会に参加する人が増えました。

伊井さん

そうですね。やはり信頼関係がなければ、分析会そのものができません。サーベイを実施したからこそ、気づけたことです。反対に関係性を深めるために分析会をやるケースもあり、サーベイと分析会は組織を良くするための相乗効果があると感じています。

伊井さん

みんなの考えていることが数値化されるので、「この項目は低いけど、こちらは高いんだ」とわかりますし、人事が見えている・見えていないところが、顕著に把握できると気づきました。

そして、ある程度は結果の予想を立てていましたが、予想通りとそうでない項目がありました。予想通りだったのは仕事の負担です。コロナ禍と、飲食や小売という業態が関係し、正社員はやや「仕事の負担が大きい」と感じている一方、アルバイトの方々は、そこまで負担を感じていないという結果が出ており、そのギャップは想定通りでした。また、理念への共感が高い点も予想通りでした。

伊井さん

意外だったのは「自分にあった職場や仕事に就けているか？」という質問です。2回実施したサーベイのどちらも、「そうではない」の傾向が出ていました。「仕事に対するやりがいや新しいことを学ぶ機会がある」の項目は高いのですが、「その仕事が自分にあっているかはわからない」という状況があることに気づきました。

伊井さん

まずは、人事評価制度のブラッシュアップに取り組みました。具体的には、組織の構造をフラットにして、それまで現場スタッフの評価をしていたエリアマネージャーの役割を変更しました。シンプルに自己評価と仕事の成果を見て、本人が納得できるような制度にしていこうと考えています。

伊井さん

会社のミッションや理念の理解を深めていく研修を始めました。もともと行っていた座学中心の研修を、参加者が意見を交わすようなアウトプットメインの内容へ変えています。

そして1番大きな施策は、社員登用の制度を整えたことです。店長推薦のような属人的だったプロセスを、試験やプレゼンテーションなどによって判断する明確な制度にしました。この制度を使って、アルバイトさんから2名がすでに正社員になっています。この社員登用へのエントリーは、申請・承認機能で作成したフォームを使っています。

伊井さん

従業員サーベイを、3か月に1度の健康診断のように定期的に実施していきたいです。組織作りや組織体制の改善が業績へつなげられるよう、分析の精度や施策の質を高めたいと考えています。

私たちが目指すのは、心理的安全性が高く、自発的に学習していく組織です。今もスタッフの関係性は良く、お互いに協力し合える文化がありますが、さらに“強い”チームになれると考えています。そのために人事として、研修などの学ぶ機会や、一人ひとりがステップアップできるようなきっかけを提供したいです。

また、それらを実現するツールとして、これからもSmartHRをさらに活用していきたいですね！