「組織変革の牽引」が人事担当者に求められるコンピテンシー
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上場企業の「人的資本の情報開示義務化」など、人的資本経営への本格的な取り組みが必要になる昨今では、人事・労務担当者が担う役割はより大きくなり、業務の幅は従来よりも多岐にわたっています。
株式会社メンバーズ 専務執行役員 CHROの武田 雅子 氏に、人的資本経営時代の人事・労務担当者に求められるコンピテンシーやスキルについてインタビューしました。後編では「人事担当者に求められるコンピテンシー」をご紹介します。
武田 雅子 氏
株式会社メンバーズ 専務執行役員 CHRO
2008年、株式会社クレディセゾンにて初の女性人事部長、その後人事および営業推進事業部の担当取締役として、組織の風土改革を実施。2018年よりカルビー株式会社にてCHROとして働き方改革や社員の意識改革に取り組む。2023年より株式会社メンバーズにて専務執行役員CHRO。全員がリーダーシップを発揮する組織の構築を目指す。
アウトカムを自ら決定することが成長につながる
私はクレディセゾン時代に営業の経験があるので、人事を担当するようになってからも、実績を上げることを重視していました。会社組織の状況を好転させるという結果を出そうと思えば、若い方でもできるはずです。人事担当者のなかには、実行することが目標になってしまっている方もいます。
私がメンバーと目標設定の面談をするときは、目標を達成できた後に「組織がどのような状態になっているべきか」「どのように現場の部門の社員に言われたいか？」をできるだけ数値化できるようにアウトカムをディスカッションします。少しでも実績を定量化しながら、定性目標も「好意的な声がこれくらい上がったらこのような評価になる」など、実績の計測方法を具体的に考えています。本来、アウトカムは上長が決めるだけでなく、自分で決めるべきでしょう。たとえば、やらなければいけないTo Doに対して、それぞれアウトカムを決めてもよいでしょう。また全体として目指したい世界観を示す。自らが決めた目標を達成できれば、成長も実感できるのではないでしょうか。
「苦手な事案から逃げない」が重要なディープ・スキル
人事担当者に求められるディープ・スキルは、「自分が苦手と思うような事案の対応から逃げないこと」と、問題社員などへの対応時に「その人が抱えている問題のルーツを理解すること」でしょう。
とくに「問題のルーツの理解」は「苦手な事案から逃げない」にもつながる話です。ポイントは、相対するのではなく、横に並んでその人が見ている景色を一緒に見ること。向かい合わずに、斜め後ろからついていくようなイメージですね。自分の先入観を捨てて、その社員が「何を見ているのか」「よくない行動をしたときに本人はどのように自身を評価しているのか」など、同じ景色を一緒に見るようにします。横に並ぶと、周囲の人には見えているものが、その社員には見えていなかったり、気にしなくてよいものを気にして間違った行動につながっていたりするものです。そしてその社員が「やり方を知らないために、間違った方法で仕事を進めている」か、「やり方を知っているけれども、コツがわからなくてうまくできない」のであれば、助けてあげられます。
しかし、「知っているのにやらない」のであれば、お引き取りいただくか、採用スキームを見直すか、厳しく評価してもらうように問題社員の上司と連携する必要があります。ここまで踏み込んで施策を実行するのが、人事担当者の役割といえるでしょう。
多角的に掘り下げて話を聞いていくと、必ず何か事情があるものです。仮に非常に悪い考え方だとしても、背景にはなんらかの原因があります。同感する必要はないので、自分とその人を切り離しつつ、「そのように考えたあなたのことはいったん受け止めます」というスタンスで話します。これを実践することは、自身のアンコンシャス・バイアスにも気づけたり、人事担当者として視座の増える貴重な経験につながります。
「やりたい」という意志が組織変革の原動力
これからの人事担当者には、変革に対する意欲や興味、行動など、チェンジエージェントといわれる「変革を推進する」ことが求められます。そのためには、全社への情報発信も大切ですが、併せて小さくてもよいので社内にコミュニティをつくるなど、身近なところから変革を促すための「場をつくるアクション」をしてほしいですね。
大企業は経験を積んだベテラン人事担当者も多いので、過去の経験から組織は「変えられない」と思ってしまいがちです。とくに若い人事担当者は組織の未来を創っていく人材です。ベテラン人事担当者たちが長年取り組んでいても起きなかった変革を、会社は求めているので、新しいメンバーが奮起するしかありません。
クレディセゾン時代に叩き込まれたのは、「やる気に勝るものはない」ことです。周囲がどれだけ動機づけしようが、手本を見せようが、経験がなかろうが、その人のなかから沸々と湧く、「やりたい」という気持ちに勝るものはありません。それを大切にする会社のカルチャーも大事です。
優先順位は低くても将来につながる業務が組織の未来をつくる
私は思ったとおりに仕事が進まない主な原因を「スキルや知識不足」と「役職」、「タイミング」の3つに分類できると考えています。私は役職を20代前半で手に入れましたが、それはたまたま当時実績をつくれたことがきっかけです。周囲が見てわかるようなビフォー・アフターを1つでもつくれれば、同じようなケースが他にできないかなど、自分ができる範囲でまた小さな変化をつくっていけます。
そのためには、緊急度の高い案件ばかり取り組むのではなく、重要度の高い内容に取り組むなど、優先順位を変えなければいけません。緊急度の高い案件だけ、言い換えれば来た球だけ受けていると、結果器用貧乏になって、何でもあるけどメインがない「幕の内弁当のようなキャリア」になってしまうのです。こうなってしまうと、会社にいいように使われてしまいがちです。
優先順位としては低いものの、重要だと自身が考えて情熱を傾けられる仕事を続けていれば、それは自分自身のキャリアの軸になっていくでしょう。重要度の高い案件に取り組むためのコツは、現在のルーティーン作業をいかに圧縮するかを考えて、時間的な余裕をつくることも大切です。
「なんらかの行動」が戦略人事実践の第一歩
ほかにも、バックキャスティングで未来から自分を見ることも重要です。数年後に振り返ったときに後悔しない仕事をしているのか。若気の至りも含めて、今だからできることもあるでしょう。失敗は後によい経験になるし、多くの学びも得られます。今の状態でずっといるのか、それとも何かを仕掛けるのか。何も行動しないよりはよいですよね。
たとえば、HRBP（Human Resource Business Partner）として、現場のマネージャーが忙しくて手が回らないことをサポートするのもよいでしょう。もし、経営陣が自社のカルチャーをつくるためのアクションに余裕がなければ、社員でどのようにカルチャーを醸成していくかを考えることも人事担当者のミッションとなります。
戦略人事は、全社戦略を実現するためなので、全社戦略を見ていれば、人事がどのパートを実行するべきかは自然と見えてくると思います。
施策浸透のカギは「正しいことよりも役に立つこと」の視点
戦略人事を実践するためには、現場の同志としていつでも現場と入れ替われるマインドでいたいと考えています。現場に対して丁寧になり過ぎる必要もなく、フラットな関係である同志でいるべきです。
現場が困っているときやうまくいっているときも見ていて、賞賛したり励ましたり、フィードバックするという日々の繰り返しが必要ですね。とくにピンチなときやイレギュラーなときほど社員は見てくれるので、そこでどれだけ行動できるかが重要でしょう。
人事は仕組みでパターンだけで仕事ができるものではなく、有機的でルールにできないケースもあります。決して人事マニュアルに囚われてはいけません。カルビー時代に行動に悩んだときは、HRポリシーに立ち戻り、新しい制度を決めるときにも「これを始めると社員のみんなは幸せになる？」ということを毎回考えていました。
実際に「正しいことよりも役に立つことを大事にしよう」とメンバーには伝えていました。人事担当者は、正しいことが大好きな方も少なくありません。でも、正しいことを現場に伝えたところで変革できないので、正論ではなく役に立つことを発信しようと言っていました。
正しいことを振りかざして、回数や声を大きくすれば伝わると思っているケースは多いのですが、興味のないことは耳元で言われても頭に入らないですよね。
社外の情報収集で知見とキャリアを広げる
人事担当者は、施策が現場に浸透していない理由について悩むべきです。マネジメントの経験があると「なぜ聞いてくれないのか」と悩むので、若手の人事担当者はその経験を積むべきですね。私は、「1回は現場のマネジメントラインに入ることで、人事担当のキャリアが広がる」と考えています。ずっと人事屋でいるとキャリアは閉塞してしまうし、作業レベルの業務はアウトソーシングできる時代になっています。
人事担当者としてのキャリアを広げていくためには、人事のコミュニティに参加するなど、他社の人事部門の情報を入手する。施策に行き詰まっているのであれば、他社事例なども参考にして、導入できそうな例から順番に取り組む。
「社内外の情報を集め、苦手なことから背かずに自らの意志で役に立つことを実践」して、若手の人事担当者にキャリアを広げていってほしいですね。
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