賃金も生産性も右肩上がり。みんなが豊かになる「人的資本経営」とは

安田さん

インフレが進み、実質賃金の低下が続くなか、従業員、そして世の中が豊かになる経営とはどのようなものでしょうか？

アトキンソンさん

従業員、そして世の中が豊かになるためには、賃金を上げなければなりません。会社は売上から仕入れやコストを引いて残る付加価値から賃金を払っているわけですから、原資となる付加価値が必要です。この付加価値を高める一番の方法は、生産性を上げることです。つまり、皆が豊かになるためには生産性を上げていく必要があります。

日本の生産性は2023年に世界36位にまで下がり、先進国のなかでも下位の状況です。企業規模別の生産性を世界上位のドイツと比較すると、大企業の生産性はそれほど変わらないものの、中小企業の生産性はドイツの6割ほどと低いことがわかります。日本の労働人口の約3割が大企業に勤め、残りの約7割の人は中小企業に勤めています。

安田さん

つまり、日本企業の生産性が低いのは、中小企業の生産性が低いこととほぼイコールと考えてもいいのですね。

アトキンソンさん

おっしゃる通りです。製造や建設業界などでは、中小企業が大企業に価格転嫁できていないと言われています。確かにそうした事実も一部にはあると思いますが、生産性の低さとの間に因果関係はほとんどありません。日本ではBtoCの企業ほど生産性が低く、BtoBの企業ほど生産性が高い傾向があります。BtoBの企業だけを見ると、日本全体の生産性を48万円ほど上げています。

しかし宿泊・飲食業界などのBtoCの企業では多くの人が最低賃金に近い賃金で働いています。こうした業界のマイナスの影響がプラス分を打ち消しているのが現状です。日本の生産性が低い原因には、こうした産業構造の問題もあると思います。簡単に言えば、サービス産業の問題です。

倉橋

日本の生産性が先進国で下位のレベルまで落ちているのは、衝撃的な事実でした。賃金を上げなければいけないという世論の一方で、生産性を上げないとそれは難しい。そうした現実がいよいよ深刻になっていると実感します。

アトキンソンさん

一般的に経済成長は、「人口が増加すること」「賃金や生産性が上がっていくこと」の2つの要素で構成されています。人間が増えれば、食べものや着るもの、住む場所が必要です。冷蔵庫などの家電や自動車も必要になるでしょう。本来、賃金が上がらなくても、人口が増えればGDPは増えます。

ただ、日本は生産年齢人口が1995年から2022年までの間に1,400万人も減っています。働き手も消費者も同時に減っているなか、生産性を上げなければ賃金とGDPは向上しないんです。これまではなんとかGDPを維持してきましたが、近年の生産年齢人口の減少ペースを考えると、それももう限界だと思います。

倉橋

労働人口をすぐに増やすのが難しいなか、生産性を上げることの必要性は非常によくわかります。他方で、企業は日本経済のためだけでなく、必要な人材を確保するためにも賃金を上げざるをえない時代です。経営者には二重の賃上げプレッシャーがかかりはじめています。

アトキンソンさん

賃金が上がらないのは企業側だけの問題でなく、日本の労働者の受身な姿勢も一因です。賃金は長く勤めていれば勝手に上がっていくものではありません。海外では、賃金に不満があれば交渉するのが一般的です。それが叶わなければ転職するだけです。

賃金を上げるための選択肢は転職だけではありません。勤め先の社長のやり方が気に入らなければ、起業して自分が社長になればいいのです。日本では起業というと若い人をイメージするかもしれませんが、アメリカやイギリス、EU全体といった海外では40～50代が起業のボリュームゾーンです。その年齢から起業して賃金を増やすのも、有効な選択肢です。

倉橋

経営者としては、賃金交渉に応じるのが難しい側面もあると思います。日本は解雇がしにくい国です。賃金を上げる代わりに、それに見合うパフォーマンスを出せなければ解雇する。こうした交渉が難しいため、賃金を上げる手を打ちにくいのかもしれません。

とはいえ、従業員としては「賃金を上げてくれなければ転職します」と訴えるのがベストだと思います。一方で、「給与を上げるぐらいなら辞めてもらってもいい」と思われるような人材であれば、交渉しても引き止められません。人的資本としての自分の価値を正当にはかるためにも、こうした交渉は有効だと思います。

安田さん

交渉と言うとつい「終わった仕事をどう評価するか」を議論しがちです。しかし、本来議論すべきなのは「この仕事にコミットします」と宣言したことを実現できたかどうかですよね。

アトキンソンさん

仕事の内容や賃金、就きたいポジションを会社に伝えることは大切です。それに見合った仕事の内容を決めることもできるからです。

倉橋

日本では、自分の仕事内容や賃金、キャリアについて直接会社と交渉できる人は少ないかもしれません。経営者の皆さんも「従業員が賃金に満足しているのか」「成長を実感しているか」このあたりをスムーズに答えられる方は少ないと思います。もちろん直接聞ける関係を築くことが一番よいですが、直接交渉するまではいかなくても、アンケート調査などで従業員の満足度を把握することは必須だと思います。

アトキンソンさん

生産性向上を実現するには、リスクを取って挑戦することが必要だと思います。イノベーション、オーナーシップの醸成と言ってもいいかもしれません。社長が挑戦しようと決めたとき、つぎに必要なことはアイデアです。設備投資を考えるのはその後です。設備投資がアイデアにもとづいて有意義に実行されれば、社員教育、技術革新と順調に進んでいきます。

その点、日本にはアイデアがあります。国民1人当たりの特許件数は世界有数です。ただ、国内ではそれがまったく活かされていません。アイデアがあるのに、それをイノベーション、ひいては生産性向上につなげられていないんです。アメリカをはじめとする先進国でも、イノベーションによる生産性向上は年率でたった1%。その小さなイノベーションを確実に積み上げてこられたかどうかが、いまの生産性の差なのです。日本にだってできないわけがありません。

安田さん

日本企業がアイデアをイノベーションや生産性向上につなげるためには、どうすればいいのでしょうか？

アトキンソンさん

働く人は、イノベーション意識のある経営者を選ぶ必要があるのかもしれません。「売上は増えているのか」「DX推進など新しいことに挑戦しているのか」「組織を定期的に変えていっているのか」「お客さまや従業員とコミュニケーションを取っているのか」など、さまざまなチェックポイントがあるはずです。

倉橋

DXは比較的簡単に生産性を上げられる領域です。経営者はビジネスモデルの構築や商品価値の向上を担い、それを支える中間管理職の皆さんにはDXなどの設備投資を進めていただきたいと思います。人手不足のいま、システムや設備に任せられる仕事はどんどん任せることが効率化、その先の新しい付加価値の向上につながるはずです。

アトキンソンさん

DXの推進はもちろん必要ですが、その方向性が重要です。日本ではコスト削減のためにDXを進める話が多いですが、それでは発展性がありません。クリエイティブなこと、イノベーティブなことにリソースを割けるようにDXを進める考え方に変えていくべきです。付加価値を増やすDXです。

倉橋

まさにいま、動かなければいけない時期に来ていますね。人材不足が深刻化するなか、賃金を上げなければいけない。そのためにはお客さまに価格転嫁しなければいけないプレッシャーは大きくなる一方です。動きが遅くなると、会社はそのプレッシャーに負けて生き残れなくなってしまうでしょう。少しでも早く動きはじめ、小さくともイノベーションを起こし続ける。これからの会社経営には、こうした姿勢が大事になりそうです。