サーベイから見えた「人事評価」2つの課題。三井化学の施策と解決フローとは？

小野さん

1回目、2回目も共通した課題はいくつかありました。なかでも注目したのは、「業績評価、報酬と認知」と「ラーニング、キャリアアップ機会」の2つでした。

「業績評価、報酬と認知」については、以下について納得性が低いとわかったのです。

小野さん

改革の第一歩として、まずは「報酬と認知」の課題への打ち手として、2022年に評価制度については2点を大幅に変更しました。

小野さん

1つは、評価者が適切にフィードバックできるように、5段階評価のレーティングだけでなく、賞与の支給パーセントを現場のラインマネージャーが決定し、メンバーに通知できるようにしました。

賞与支給について、従来は5パターンしかなかったのですが、現在分布ルールは設けておらず、支給パーセントでコントロールできるようにしました。総原資の範囲内で、ラインマネージャーが原資を分布に関係なく適切に配分し、説明する自由度を上げました。

2つ目は、変革を促す観点で、ラインマネージャーが「変革目標」を部署に開示するプロセスを構築しました。

「変革目標」は、単年度で実行できなくても、複数年かけてでも実行していきたい個人のチャレンジ目標です。この目標を上長が握りながら、自分の部署に展開、周知していきます。ポイントは、ラインマネージャー自らがチャレンジしないといけないところですね。

「変革目標」はチャレンジ項目なので、達成できなかったとしても、「未達成原因をどのように組織知にできたか」によって評価し、失敗と調整を促すような仕組みとしています。

小野さん

数十回にわたってオンラインでの説明会を実施しました。当初は録画した内容を配信して、Q&Aセッションだけ設ける予定だったのですが、「毎回魂込めて説明したい」という人事担当者の意見を尊重して、ひたすら現場マネージャーとの対話を繰り返しました。

当然、各事業部では混乱が起きたり、説明を受けても不明点が出たりすることは予想できたので、説明会の実施後はHRBPが現場からの相談を1件1件受けました。

工数はかかるのですが、「こうでなければならない」というスタンダードを定めないことが重要なんです。変革目標は、部署や置かれた環境、リーダーの特性によって異なります。それを一律で「こうでなければならない」という形で変革目標を考えさせてしまうと、主体性がなくなってしまいます。

変革目標のテーマは、「ある程度自由に、自律的に考える」ことが可能です。自由度を高めたことで「従業員に何をもたらすか」をすべて集め、可視化しています。変革目標の程度は人によって異なるため、継続的なフィードバックによって、従業員が「どのような変革目標が適しているのか」を考え続ける癖がつきます。

継続的な思考の癖づけを目的としているので、初期段階では、大きな変革でなくても問題ありません。少しでもチャレンジして変わろうとしているのであれば、良しとします。

本部長を例にあげましょう。本部長は、変革を生み出すために、自部門の複数の部署をどのようにリードしていくかが役割になります。そのためには、自部門の各部の変革目標を把握し、本部長と各部長との変革目標の粒度の違いを理解しなければなりません。すべての情報を可視化して共有するプロセスを踏むことで、少しでも翌年度にさらなる変革を促すような対話プロセスを重視しています。

小野さん

変革には、言葉や行動を含めたラインマネージャー自らの行動変容が必要です。行動変容の具体的な内容を役員間で認知するためのセッションを数多く設けました。これは企業文化の変革の一助でもあります。CEO以下の役員がすべて集まり、自分たちのあり方を変えるにあたり、何が大事で、残すべきこと、変えるべきことを個人に落とし込む対話プロセスを半年ほどかけて実施しました。

具体的には、自らの経験や個人的な体験にもとづいて、どのように感じたかも含め、共有し合いました。そこで、「対話して伝えていくことが大事である」という共通の基盤や感覚を醸成しています。

また、「自主・自律・協働」というキーワードをもとに、一人ひとりの従業員も対話プロセスを重視して議論しています。たとえば、働き方のルールでは、アフターコロナの時期に「オフィス出社を原則とするべきか、テレワークでよいのではないか」という議論が世の中で起こっています。

そのなかで、出社ルールに関しては、弊社ではユニークな形を取っています。会社全体では、「月4回の出社」のみの出社を義務付ける就業規則としているのですが、どのように運用するかは、組織ごとに上司と部下間で、生産性（アウトプット）を最大化するための働き方についての議論をして、組織ごとで決定しています。そして、決定したルールを社内システムに登録して、全社員が閲覧できるようにしています。

これも対話から自律的なルールを定めて、他部署の良いところを学び合おうという可視化プロセスの1つです。自分たちも対話しながら未来の方向について話をするので、全員が対話の重要性をプロセスを経て理解できます。

小野さん

チーム単位です。本部で決めてもよいし、何十人も在籍している部単位での統一ルールの運用が難しければ、7～8人のグループで決める部署もあり、自由設計になっています。ある意味自由なのですが、上司と部下間でしっかりと対話できる人数が好ましいので、チーム単位をベースにしており、自律性を重んじる自分たちの文化を大事にするというメッセージとなっています。

当然コミュニケーションコストは必要になります。エンゲージメントサーベイも工数がかかりますが、サーベイ結果が生み出すエンゲージメント向上の意義や、それを生み出す企業文化がどのように影響していくかを戦略的に策定しておけば、ある程度は許容されます。

もちろん、プロセスに無駄があれば指摘され、施策を変更しなければなりません。たとえば、従業員サーベイの設問は、当初70問くらい設定していたのを少なくするなど、改善はいくらでも受けるようにしています。とにかく大事な上位概念を共有し、実現に向けた行動変容を浸透させるプロセスを取っています。

小野さん

施策によっても異なりますが、1年サイクルで見直す機会はあります。人材戦略については、毎年議論していますので、1年サイクルで優先課題の変更もできます。リーダーシップトレーニングやタレントマネジメント、エンゲージメントサーベイも1年間実施してみて、プロセスを経て、何を変えるべきかを振り返り、翌年の改変内容を考えています。もちろん、長期経営計画にもとづく優先課題ですので、コロコロ変えるということにはなりませんが、少なくともレビューするプロセスをもつことが重要です。

小野さん

人材戦略は「人材確保、育成、リテンション」「企業文化の変革、エンゲージメント向上」「人事ガバナンス」の3つの文脈がありますが、それぞれ大きいポイントがあります。

小野さん

1点目の「人材の確保、育成、リテンション」についてです。新しい事業の創出をドライブできる人材というのは、どの会社も欲しい人材だと思います。中途採用市場のなかで、多くの会社からオファーをもらうような方々ばかりです。そのような人材を惹きつけるための確保、育成、リテンションの施策が重要です。

我々はキータレントマネジメントの骨格を構築して、個別に育成企画を立案し、一人ひとりが活躍できる場も用意しています。昨今では、リーダーだけが新しい価値を創造できるわけではなく、優れたスキルやネットワークをもっている人材が、ネットワーク型ビジネスを創出するケースも増えています。

そのような人材が当社へ入社して、長く活躍してもらえるかを考えると、キータレントだけに着目するのではなく、全員戦力化が重要だと感じています。人的資本投資は「選ばれたトップ層だけではなく、すべての従業員である」という包摂的なタレントマネジメントにシフトすべきであると当社では考えています。

とくに化学産業の事業領域は、裾野が広くて、さまざまな事業体と人を抱えていて、得意とする分野も異なります。それを前提として「人材を資本として認識できるか」も課題の1つです。

小野さん

2つ目の「企業文化の変革、エンゲージメント向上」につながるところでは、ひたすら実効力を上げるしかありません。実効力を上げる鍵は、「リーダーシップ文化の変容と対話にもとづく、愚直なる変容」だと思っています。

役員間で、真剣に企業文化を議論してもらったのも、従業員の変革を促すために、トップ自らが変わる意志を表示するためです。すべての課題において「自分も当事者である」との認識を広げていくこと自体が重要で、どんどん巻き込むプロセスが大事だと思っています。

小野さん

3点目の「人事ガバナンス」という観点では、2023年2月にグローバルプラットフォームとして、タレントマネジメントシステムの導入が完了し、グループ連結子会社すべての従業員のコアなデータやタレント情報について、一つのプラットフォームでアクセスできるようになりました。

テクノロジーを活用しなければ、2万人の従業員を包摂的に戦力化する戦略策定及び実行プランの策定はできません。データをフル活用して、ラーニングや人材開発をどのように加速していくかが、非常に大事なポイントだと思っています。

小野さん

新卒、中途を問わず、毎年入社する従業員も多いのです。そのような方々がどこまで理解しているかを把握するのが重要です。毎回のサーベイには、変化や浸透度合いを測る質問があり、その回答の分析によって課題が見えます。

マネジメント上位層から離れれば離れた従業員ほど、施策や考え方の浸透に距離感があるのは見えています。若手や新しい価値をもった従業員にどのように伝えていくかは大きな課題です。そのため、若手従業員とCEO、CXO、本部長との階層を超えたミーティングの実施も人材部で仕掛けています。

たとえば、社長と少人数での対話を繰り返したり、研究開発本部長が研究所で従業員とのコミュニケーションで浸透させたりという対話を数多く実施しています。これらの施策を通じて、当社が大切にしている文化は、少しずつ若手にも広がっています。

直属の上司やその上司が、会社とは違うメッセージを伝えていたら浸透しません。そのため、とくにファーストラインマネージャーへ、リーダーシップ文化を浸透させることは最大のポイントです。だからこそ、当社ではリーダーシップ開発に注力しているのです。会社として考えている人材に対する考え方や取り組みは変革し続けていく必要があり、常に新しい従業員が増え続けていくので、対応し続けないと浸透していかないと考えています。

小野さん

一人ひとりが目標を定めて、「2030年にこうしていきたい」という将来（To be）の世界に向けて、毎年改変していくプロセスと意識をもつのが大事だと思います。