人的資本経営で人事担当者に求められるコンピテンシーとは？｜学習院大学・守島基博教授インタビュー #3

2022年に内閣官房が「人的資本可視化指針案」を発表し、将来的な法整備も検討されているなど、日本でも「人的資本経営」への注目度が高まっています。しかしその一方で、「人的資本経営」をどのように進めるべきか、指針が定まっていない企業も多いのではないでしょうか。

学習院大学経済学部・守島 基博 教授に「人的資本経営の課題と進め方」についてお話しいただいたインタビュー連載企画の第三弾は、「人事担当者に求められるコンピテンシー」をご紹介します。

経営戦略に沿った長期的な人事制度構築が必要

人事担当者に求められる資質も、これまでとは異なってくるでしょう。トップは重要性を認識したとたんに走り過ぎるところがあって、「明日変えろ」という人も、なかにはいます。ときにはトップと戦いつつ、「これは5年くらいかけて変えていくのが正しいんです」といった具合にトップに進言して実行することが、これからの人事担当者には求められます。「経営上で必要なものは何か」を人事として考えることが必要です。

短期的な目標ではなく、長期的に経営に必要な人事制度を構築する。その意味で、私は最近のジョブ型雇用への動きは、ある程度評価できると感じています。

2000年の初めに話題となった成果主義は突然導入されたので、働く人に大きな混乱が生じてより戻しもあり、成功しませんでした。10年ほどかけてジョブ型雇用を導入した日立製作所などの成功例をふまえると、人事制度はそのくらいのスパンで改革していかないと成功しないと感じます。でも、注意しなければならないのは、ジョブ型雇用が必須ではないことです。

自社で必要な変革の要素を見極める

重要なのは、例えばジョブ型であれば、「うちの企業で必要な要素は何か」を、企業として判断することです。それをうまくワークさせるために、何を改革すればよいかという要素の範囲と選択を、人事として考えていく。「ジョブ型」というラベルを貼ったほうが、変革する機運が上がるのであれば使えばよいのです。

先日お会いした企業の人事担当者は、「うちは“ジョブ型”という言葉は使いません。内容的にはジョブ型だけど、組合もいろいろと言ってくるし、従業員に混乱が生じる」と語っていました。このような場合は「ジョブ型」という言葉は使わなくてよいと思います。

まずは、人事制度の変革に必要な要素が何かを見極める。多くの企業では、まだ見極めもしようとしていないと感じています。もちろん人事制度の変革は、「ここを変えるとここも変えなければいけない」というような制度間連関の課題もあるので実行が難しいのは間違いありません。しかし、「何が要素なのか」「どこを変えればいいのか」を見極めていく必要があると思いますね。

先行例をもとに自社化する力が必要

つまり、これからの人事担当者は、他社事例をそのまま導入するのではなく、自社の経営戦略に対して必要な人事制度が何かを、戦略的に考えていくことが必要だと思います。

人事制度には教科書があるわけではないので、そのために、人事担当者は広い知識の習得が重要だと思います。私も30年くらい勉強していますが、人事は実務の世界と理論の世界がとても乖離してるんですよ。人事は理論を学ばなくても実務を語れてしまうので、私たち研究者も伝える努力をしないといけませんし、人事担当者も勉強していかなければなりません。

今までの人事担当者は、法律などは除いて「うちの会社のやり方」ばかり勉強してきた。他社が何をやっているかに関心はあっても、なぜやっているかに関心が向かず、「うちに持ってきて使おう」という考えになりがちです。そうではなくて、人事担当者は「現象やシステムがある理由」「基盤的な考え方は何か」と一般化できる知識を、もっと習得する必要があります。そのなかで、例えば産業組織心理学や経済学などを基盤として持つ人事担当者が、人的資本経営の実行には欠かせなくなると思いますね。

実情に即して目的と手段を正しく実行する

他のポイントとしては、「企業が大切にしているカルチャーやビジネスモデルが何か」を見極めることも重要です。ある百貨店の人事部長の方から「うちの企業はジョブ型は導入しません。お客さんは、どんな球を投げてくるか、どういう要求をしてくるかわからない。ジョブ型は、いい意味でも悪い意味でも仕事の範囲を明確化します。それがうちの企業の戦略やビジネスモデルに合わないので導入しません」とうかがいました。

私はそうした考え方が正しいと思うんです。組織の文化やビジネスモデルに合わない人事改革はあり得ません。そのためには、ジョブ型が何をベースにしていて、働く人の行動にどのように影響を与えるのかを人事担当者は考えなければならないんです。

人的資本経営の大きなポイントは、人的資本を活用して価値をつくること。もし専門性の向上がポイントだとすれば、「この制度を導入すると、実際に専門性が上がるのか」という原因と結果の関係を推測できる必要があります。そして、その後の行動を推測する。従業員がどういう行動に出るか推測しない状況で、制度を単純にXからYに変更するだけでは、人的資本経営の視点からすると十分とはいえません。

人的資本経営が求めているのは、「従業員がもっと価値の高い行動を出してくれる」「学習してくれる」「エンゲージメントを高めてくれる」ことなどであって、人事制度を変えることが目的ではないのです。

「人事制度の棚卸し」と「経営にもたらす結果」を考察する

人的資本経営を進めていくためには、人事担当者は「うちの企業はどのようなビジネスをやっているのか」「なぜうちの企業の制度はこうなっているのか」を考えることが重要です。例えば新卒を採用するのであれば、毎年のように4月に広報して、6月に面接開始と単純に繰り返すのではなく、立ち止まって、「新卒採用をやることは、我が企業にとってどういう意味があるのか」「この制度のもとで、働く人たちはどう行動するのか」などを考えたうえでスタートする必要があるでしょう。

そのためにも、まずは「自社の人事制度の棚卸し」と「人事制度がもたらしている経営的な効果」を考えてみるところから始めるべきです。ここがわかってはじめて、何をどのように変えていくかが見えてくるわけです。

人事担当者自身の戦略的考察が企業競争力に差を生む

たまに、人的資本経営となった途端に「どこのコンサルに聞けば、そのパッケージを教えてくれるのでしょうか」と問う人事担当者もいます。そうではなく、自社に合った人事施策を実行することが戦略人事で、それが人的資本経営につながっていくわけなので、まずは人事担当者自身が考えなければなりません。人事担当者がこれに気づけるかどうかで、企業の競争力の違いは確実に出てくると考えています。

人事担当者のリーダーシップが人的資本経営を成功に導く

人的資本経営のもうひとつの大きなポイントに「開示」があります。開示するためには、例え話として「部屋を片づけとかないといけない」と、私はよく言っているんです。部屋を整理するには、その部屋に何があって、どうつながっているのかわからないといけない。部屋の整理をしようと思ったら、部屋のプランができていないといけません。

企業の人材マネジメントに関して、やり方のプラン、つまり人事戦略を考えるのが人事担当者の仕事なんです。さらにそこへ向けて、変革するためのリーダーシップを人事担当者が発揮していくことが、これからの人事担当者には求められることは間違いないでしょう。