ジョブ型は万能薬ではない。カゴメ有沢氏が語る人事制度変革のポイント
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SmartHRでは経営層の方々を対象に、ゲストスピーカーを招いた講演と情報交換の場を提供する少人数制のオフライン交流会を開催しています。
今回は、カゴメ株式会社の常務執行役員の有沢正人氏を迎え、全3回のイベントを開催。第2回目は「ジョブ型人事制度」をテーマに講演いただきました。カゴメの人事制度改革を牽引してきた有沢氏に、ジョブ型人事制度が注目される背景や導入ポイント、注意点を伺います。
有沢 正人 氏
カゴメ株式会社 常務執行役員、カゴメアクシス株式会社 代表取締役社長
1984年に新卒で協和銀行（現・りそな銀行）に入行し人事、経営企画を担当後、2004年にHOYA、08年にAIU保険（現・AIG損保）とそれぞれ人事責任者として人事制度改革（グローバルな職務等級制度の導入など）を行う。18年よりカゴメのCHOとして人事制度改革を推進。23年10月よりカゴメ株式会社常務執行役員、カゴメアクシス株式会社代表取締役社長 兼 経営管理部長に就任。
“猫も杓子もジョブ型”。背景にある日本企業の人事課題
近年、猫も杓子もジョブ型といった感じで、ジョブ型人事制度の導入が盛んに叫ばれています。ですが正直に申し上げると、この状況を非常に危惧しています。結論から申し上げると「ジョブ型は必ずしも入れたほうが良いとは限らない」が、私の考えです。
まず、ジョブ型人事制度とは何かについておさらいしておきましょう。ジョブ型人事制度の本質は、以下の3点に集約されます。
ペイ・フォー・ジョブ（仕事に対して支払う）
ペイ・フォー・パフォーマンス（業績に対して支払う）
ペイ・フォー・ディファレンシーズ（差をつける）
ジョブ型では「人」ではなく「仕事・ポジション」に対して給与を支払います。たとえば、東京支社営業一部営業一課の課長というポジションに対して金額を決めて、支払う。そのポジションに田中さんが就いていようが、佐藤さんが就いていようが、同じ金額を支払います。
日本の多くの企業で採用されてきた、メンバーシップ型の人事制度とは大きく異なります。メンバーシップ型では、個人の能力や経験、年功などにもとづいて給与が決定され、同じ仕事をしていても個人によって給与が異なることがあります。
日本企業におけるメンバーシップ型の問題点は、経営者が社員のエンゲージメントに対して楽観的になり、社員の離職への危機感が希薄になったことでしょう。
また、「仕事が人を育てる」という文化にも問題はひそんでいます。環境が大きく変わるVUCAの時代では、OJTを中心とした従来の仕事の進め方では人を育てられなくなりました。
そして何よりも、人材価値の発想が薄かったことが挙げられます。多くの経営者・人事部門では、人材への考え方が「聖域」となっていました。凸型人材よりも凹型人材のほうに目が向き、人材の均一化を図ろうとしていたのです。
しかし、これからの時代で重要なのは「他社でも通用する人材の育成」です。自律性が失われた企業では、若手人材は自分の将来に悲観的になるでしょう。米国・ギャラップ社の調査では、日本企業の従業員エンゲージメントが139カ国中132位という結果に表れているのです。
コロナ禍によるリモートワークの増加により、社員への語りかけの不足や、方針に対する社員の腹落ち度が低下し、信頼関係構築の難易度が上がりました。そのため、今後は社員エンゲージメントを向上させるためのリーダーシップが重要となります。
そのカギになるのは「従業員体験価値の向上」でしょう。コロナ禍によって広がった、足元の安心と未来への期待を両立させるための手法として「ジョブ型人事制度」は1つの答えとなり得るのです。
役員の評価制度が存在しない？ カゴメのジョブ型導入の背景
カゴメがジョブ型人事制度を導入した背景は、2013～2015年度に策定した中期経営計画「Next 50」にあります。
それまでカゴメの経営計画では人事の話が一切触れられていませんでした。ですが、当時の社長から「カゴメを人事からグローバル化してほしい」と言われ、方針を策定。グローバル人事制度の導入のなかでも、「人事評価」「人材調達・育成」「ダイバーシティ」をNext 50のなかでも最重点に取り組んでいく象徴的な課題として設定したのです。
大方針として定めた「人的資産から人的資本への転換」には、10年先を見据えて取り組む必要があり、「人事戦略と経営戦略の連動」を2つのステージに分けて考えました。
第1ステージでは、「人的資本」を標榜するための基盤づくりとして「ジョブグレードや評価基準の統一」「コア人材のサクセッションプランの策定」「グローバル教育体制の確立」に取り組んだのです。そのなかで具体的に実施したのは、「年功型から職務型等級制度への移行」「より業績・評価と連動した報酬制度への改革」「メリハリを付けた明確な処遇の実現」の3つでした。
第2ステージでは、ソフト部分の拡充として「アセスメントツールや教育パッケージの開発」「採用のしくみの強化」「研修プログラムの開発」「次世代後継者育成等のプログラム開発」に着手。現在では、人的資本経営の本来の目的である「人づくり」のフェーズに進んでいます。
否決なら解任も覚悟。トップの強い意志こそが導入のカギ
ジョブ型を導入する際には、いくつか重要なポイントがあります。
まずはトップの強い意志です。ジョブ型の導入には、トップの強い意志が不可欠です。カゴメの場合、当時の社長が強力な味方となってくれました。
実際に、取締役会で私の提案が否決されそうになったとき、社長が「もしこの案が否決されるなら、我々3人の会長・社長・副社長の代表権をこの場で剥奪すると同時に、来年の株主総会を待たずにこの場で取締役を解任してくれ」と言ってくれました。この瞬間、経営者の決意が感じられました。カゴメは変わると確信したのを覚えています。
2つ目に、評価基準の統一です。評価基準は会社のカルチャーであり、DNAです。だから、どの会社も評価基準は違って当然です。自社の大切にしているものは何かをよく考え、議論してから評価軸を決めないと失敗します。
一方で、ジョブ型を全社一律で適用する必要はありません。カゴメでは、「ジョブ型が成果を出すうえで逆に邪魔になる可能性もある」と判断した職種には、ジョブ型を適用していません。
3つ目に、ジョブ型を導入する際は情報の開示も重要です。カゴメでは、ジョブグレードを全社員に公開しています。これにより、社員は自分のキャリアの目標を立てやすくなります。また、役員の報酬についても、詳細を社内報で公開しました。
最後に、メリットインクリーズの導入です。ジョブ型では降格・降給が当たり前になります。しかし、急激な変化は社員のモチベーションを下げる可能性があります。カゴメでは、メリットインクリーズという仕組みを導入し、降格・降給が緩やかな変化になるよう調整しています。
相応の覚悟や決意が必要。ジョブ型の導入は慎重に
ジョブ型を導入したことで、カゴメにはいくつかの変化がありました。
まず若手の登用です。以前は16年かかっていた課長への昇進が、最短9年で可能になりました。その結果、30代前半の課長が誕生しました。
また評価の偏りも解消されました。以前はほとんど出なかったCやD評価が適切に出るようになり、より公正な評価が可能になりました。またジョブグレードや役員報酬の開示により、社内の透明性も高まっています。
繰り返しますが、ジョブ型はすべての企業に適しているわけではありません。
業界や業種によってはそぐわない場合もあります。たとえば製造業で従業員数が200人程度の企業。とくに、熟練工の技能が重要な製造業では、ジョブ型の導入が逆効果になる可能性があります。次に職種があまり分かれていない企業です。同じようなジョブばかりの企業では、ジョブ型を導入する意味が薄れます。
また、社員の理解が得られない場合も注意です。とくにジョブ型によってポジティブな影響を受けやすい若手社員から支持されないのであれば、ジョブ型は導入すべきではありません。
逆にジョブ型の導入によりネガティブな影響を受けやすいのはシニア層です。年功で高い給与をもらっていたシニア層の給与は下がる可能性が高いからです。これをどう説明し、納得してもらえるかも重要です。
こうした懸念点も含めて十分に検討したうえで「ジョブ型を導入するべき」と判断したら、導入を進めればいいでしょう。逆に「うちの会社には合わないな」と思ったら、流行りに流されず導入を見送るのも一つの選択です。
今日は脅かすような話をしましたが、ジョブ型を入れるには相応の覚悟や決意が必要です。それを理解したうえで取り組んでいただければと思います。
