できることから一歩ずつ。エイチ・ツー・オー リテイリング社が取り組む「デジタル戦略の今と未来」

人事業務をデジタル化したいけれど、思いどおりに進まない。SmartHRではそんな経営者・人事担当者の皆さまのお悩みにお応えして、ユニークなスピーカーを招いた少人数制のオフライン交流会を定期開催しています。

今回のスピーカーは、関西を中心に百貨店やスーパーを手がけるエイチ・ツー・オー リテイリング社でデジタル化を推進する小山徹氏です。紙ベースの人事業務を数年という短期間で大幅にデジタル化できた秘訣は、何だったのでしょうか。本記事ではそのエッセンスをご紹介します。

第二部（対談）レポート『エイチ・ツー・オー リテイリング社のデジタル戦略から紐解く 「人事DX」を加速させるリーダーの役割とは』はこちら

登壇者小山 徹氏

エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社　執行役員　IT・デジタル推進室長　

日本IBM、ファイザーを経てPwCへ。流通業界を中心に数多くのコンサルティング経験を有する。 2014年、三越伊勢丹HDS役員 兼 三越伊勢丹システム・ソリューションズ代表取締役社長として構造改革を推進。2017年にはPwC Japanグループ 小売・流通セクター統括パートナーに就任する。その後複数企業のアドバイザーを経て、2021年4月よりエイチ・ツー・オー リテイリング 執行役員IT・デジタル推進室長（CIO／CDO）に就任。2022年4月には着任後1年で経産省DX認定企業に選定されるなど、グループ全体のデジタル化を推進している。​

デジタル化で目指すのは「お客様主体」のビジネス

コロナ禍のダメージや昨今の資源価格の高騰によって、企業活動はかつてないほど厳しい環境に置かれています。こうした時代を生き抜くためには、単に従業員の人数を増やすだけではなく、1人ひとりの労働生産性を高めていかなければなりません。デジタルによる業務効率化の取り組みは、その一環です。私は百貨店事業と食品事業の執行責任者として、エイチ・ツー・オー リテイリンググループ全体のデジタル化を推進しています。

2021年に発表した中期経営計画では、2030年に向けた長期事業構想を発表しました。具体的な取り組み方針は3つあります。

既存事業の再建・磨き上げ

1つめは、既存事業の再建・磨き上げです。

エイチ・ツー・オー リテイリンググループは阪急百貨店や阪神百貨店といった百貨店事業のほか、イズミヤ、阪急オアシス、関西スーパーといったスーパーの運営をはじめとする食品事業、ホテル運営や不動産開発、商業施設事業など幅広い分野の既存事業を展開しています。こうした既存事業のあり方を見直し、コロナ禍で大きな打撃を受けた百貨店事業を再建するとともに、食品事業を百貨店事業に次ぐ第二の柱へと成長させたいと考えています。

新市場への展開

2つめは、新市場への展開です。

当社は2021年、中国浙江省（せっこうしょう）にある寧波市（ニンポーし）に阪急百貨店初の海外店舗である寧波阪急をオープンしました。翌2022年はコロナ禍の影響を受けながらも前年売上を超えるなど好調で、2023年には現地のお客様のニーズに合わせていち早く改装にも着手しました。2030年にはECを含めてこの寧波阪急事業を確立し、中国でのより広範な事業展開を目指しています。

IT・デジタルの活用による新事業モデルへの挑戦

3つめは、IT・デジタルの活用による新事業モデルへの挑戦です。

サービスコンテンツ開発やアライアンスによるネットワークづくり、顧客データのプラットフォーム化などの取り組みによって、よりお客様にご利用いただきやすいサービスを提供するとともに、新規ビジネスの展開にも注力していきたいと考えています。

「お客様中心のビジネスモデル」への転換を見据えたデジタルシフト

これら3つの取り組み方針に共通するのは、お客様中心のビジネスモデルへの転換です。たとえばスーパーや百貨店、商業施設といったリアルのビジネスにおいて、従業員側はスーパーはスーパー、百貨店は百貨店というように事業ごとに物事を考えます。しかし、お客様はそうではありません。同じお客様がスーパーと百貨店の両方を利用されることも、当然あるわけです。

ECが普及した今では、同じお客様がリアル店舗とECの両方を行き来されるケースも増えました。顧客データや商品データも事業ごとではなく、グループ全体で一元管理しなければなりません。そのためには紙ではなくデジタルでの管理が大前提でした。

改革の柱は「働き方の改革」と「業務プロセスの改革」

こうした背景のもと、デジタル化の取り組みを本格的に開始しました。なかでも注力しているのが、業務改革を加速させることです。これまで先送りにしてきた業務のデジタル化に向けて、ハード・ソフトの両面からアプローチしています。

改革の柱は「働き方の改革」と「業務プロセスの改革」の2つです。事務所にいることが前提だった働き方を見直し、時間や場所を問わず必要な情報にアクセスできる環境を整えるとともに、紙ベースで会社やグループによってバラツキがあった業務フローをペーパーレス化し、グループ共通のルールづくりを進めています。

そのためにIT部門と連携して、システム面の環境も構築しています。具体的にはネットワークのセキュリティ再構築や業務BPR・クラウド型サービスの導入、ITインフラ整備などを進めています。

2030年には、350億円の利益を上げる。その高い目標を達成するためには、従業員がお客様主体を徹底しなければなりません。それは「私の会社・私の部署」ではなく、常にお客様を主語に「エイチ・ツー・オー リテイリング」というグループで考えることを意味します。そのためのプラットフォームをつくるのが、私の仕事だと考えています。

「まずは従業員フロントから」のハイブリッド戦略でクイックウィンを実現

プラットフォームづくりにあたって、人事領域のデジタル化とグループ全体最適化は急務でした。当グループでは給与明細や雇用契約書などの書類はもちろん、年末調整や身上変更といった人事関連の手続きのほとんどが紙ベースでした。そのため、人事担当者や従業員の業務負荷が非常に重かったのです。

こうした業務負荷を軽減するために、書類や手続きをデジタル化し、ライフイベントに伴う申請を社員自身ができる仕組みをつくろうと機運が高まってきていました。コロナ禍を経た働き方の見直しやオフィス移転に伴い、個人宛ての配付物をスマホやPCで配付する必要性が増したことも、デジタル化の追い風になりました。

しかし、実際の取り組みはそう簡単には進みません。なにしろ40あるグループ会社は従業員番号の型も、メールのドメイン管理もバラバラ。各グループ会社内でさえ管理できていないデータをそのまま人事部に渡しても、コントロールできないことは明白でした。

まずは状況を整理するために、パッケージやSaaSを使って紙ベースの情報をデータ化し、グループで標準化するところからはじめることにしました。新しい仕組みをはじめるためにはシステム開発はもちろん、稟議書のフォームや会社の規則を変えたり、組合の承認を取ったりと、タスクが山積みです。少しでも手間を減らすためには、0からシステムを開発するよりも“ありもの”を使うほうがよいと考えたのです。

具体的には、まず従業員1万人分の共通IDをつくりました。従業員番号は、すべての企業活動の前提になるものです。コストがかかってもこれだけは譲れないと思い、経営会議で役員の承認を得て進めていきました。同時にデータセンターの共有フォルダーを廃止して、クラウド化・ペーパーレス化を徹底。業務フローもそれにあわせて変えていきました。

ここで問題になったのが、グループ全体で長い間使われてきたシステムの存在です。特に人事担当者が使う裏側のシステムは会社ごとの労働基準や組合の意向を汲んで決められており、簡単には変えられませんでした。

そこで我々がとったのが、人材データ基盤や給与計算といったバックオフィスシステムには従来のシステムを使い、従業員から見える表側だけに各種SaaSを導入するというハイブリッド戦略です。新しい仕組みを従業員に見せ、デジタルを体感してもらう。取り組みの成果を実感してもらう。こうしたクイックウィンを目指すのには、フロント系システムの改革から着手するのが最適だと考えたのです。

SmartHRの導入でグループ全体の人事DXが可能に

SmartHRの導入は、こうしたフロント改革の一環でした。2021年に中期経営計画が出たあとすぐに導入を決め、準備をはじめてから1年も経たないうちに導入しました。SmartHRをグループ共通のツールとすることで、委託先を含めた人事業務フロー全体のデジタル化を目指しています。

まずはクイックスタートとして、2022年9月に百貨店・H2O向けに給与明細・文書配付などのアウトプット系機能をリリース。これまで紙ベースで管理されていた書類のデジタル化に成功し、ペーパーレスを実現しました。

その後グループ会社にも順次展開中であり、2023年8月には百貨店・H2O向けに入社・申請機能といったインプット系機能をリリースしています。従業員が各種申請をセルフインプットできるようになり、従業員・人事担当者双方の利便性と業務効率が向上しました。

10月にはこの機能を食品グループにも拡大する見込みです。今後はアカウント管理などのグループ管理の強化、マイナンバー管理などのセキュリティの強化にもSmartHRの活用を検討しており、導入機能はさらに拡大していくでしょう。

自宅でスマホで給与を見るのは残業になるから、規則を変えなきゃいけない。組合のOKがもらえない。デジタル化にはさまざまな壁があります。我々の場合、百貨店もあればホテルもあり、スーパー、ペットショップ、カフェを営業している会社まであります。それぞれ業種も規模も違えば、人事規則も業務フローも違います。社員の間でも、考え方の違いが表面化する場面が増えるでしょう。

そんななかでしっかり環境が整うまで待っていたら、デジタル化はいつまで経っても進みません。手をこまねいているうちに、会社をよくしたいと考える優秀な社員はしびれを切らして去ってしまいます。案ずるより産むが易し。できることからまずはじめよう。リーダーがこうした姿勢を貫き、何かあれば責任を取るという覚悟をもつことが、デジタル改革、人事改革のカギになると思います。

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