「誰もがその人らしく働き続けられる、持続可能な組織づくりの第一歩」 #読む、ウェンホリ 特別版

堀井

『HR EXPO』にご来場の皆さん、こんにちは。アナウンサーの堀井美香です。日本最大のバックオフィス向けに開催されている展示会で、あらゆる製品・サービスが一堂に会しているんですけれども。

こちらのブースでは、株式会社SmartHRの社外取締役で、株式会社メンバーズ専務執行役員CHROの武田雅子さんをお迎えして進めます。武田さん、よろしくお願いします。

武田

よろしくお願いします。

堀井

まずは、こちらのテーマです。「納得感のある組織の成長に繋がる評価とは？」ということですが。武田さんはカルビー時代から人事評価制度の運営をされていますが、どういう評価だと、従業員の満足度が上がるんでしょうか？

武田

これは人事の皆さんの永遠のテーマですね。会社によって何を評価したいとか、そもそも目標設定をどうするかとか、全く違うので。正解って、本当にないんですよね。

一番大事なのは、ご本人の納得がどれぐらいあるか？ そこをいかに上げていくか？ ではないでしょうか。「これをやったから、必ずいい評価になる」という明確な答えはないのかなと。堀井さんご自身も、前職の時には評価をされたり、面談をされたりしていましたよね？

堀井

そうですね。評価する立場でしたね。当時は評価制度がまだ曖昧で、客観的にしていなかった反省点はあります。「あれ、なんか挨拶があんまりよくないな？」とかが基準になったり。評価する側のスキルも大事だなって思いました。

武田

そうですね。評価のシーンだけでなく、日頃のマネジメントとかコミュニケーションをどれぐらい取っているか。日頃フィードバックをどれぐらいしてるかとか、そういうことも全部相まっての評価なので。一部だけを取り出して「これがいいよ」というよりは、最後の評価のタイミングに結果、集約されるんじゃないかと思います。

堀井

難しいですよね。営業の成績だとか、いくら稼いだとか。わかりやすいものもありますが、どうしてもデータ化できないもの……「頑張り」の評価って、どう示していくんですか？

武田

定性評価の場合は、その目指したい定性の状態をまず、上司と部下で絵にして、徹底的に話し合うんですね。で、「その絵の中に何か測れるものはないか？」「アンケートを実施をするとか、外からフィードバックをもらえるとしたら、どんなセリフが戻ってくる？」とか、何か測れるものって、出てくると思うんです。

それをお互いに握る。その話し合いは結構しますね。特に人事は定性で決めるものがすごく多いので。何で測るかはよく話し合いをします。

堀井

話し合わないと、納得は生まれないですよね。

武田

そうなんです。たとえば信頼関係ができていれば、上司に一任で最後、評価をつけるのもありだとは思うんですけども。基本はどういう状態の時にA評価・B評価なのかをきちんと握っていないとダメですよね。部下の方もそうじゃないと頑張りづらいと思うので。

堀井

なるほど。今、人事評価の最前線ってどういうものがあるのでしょうか？

武田

最前線だと、もう、ノーレイティング。評価をしない。レーティングをしないっていうのがありますね。

堀井

たしかに、評価されることによってテンションが下がった人もいましたから。私の部下でも。なるほど。ノーレイティング。

武田

あとはそうですね、目標管理制度を短いサイクルでまわすのもありますね。半年ではなく、もっと短い期間で。

ですが、会社の状態によって一番いい制度を選ぶのが大事ですね。「新しい制度だからよし」ではないし、その時の組織の状態に何が必要かによって、どんな評価制度を適用するといいのかは変わってくると思います。

堀井

会社の状態によって変化させていく？

武田

そうですね。よくあるのは、たとえば新入社員であれば、プロセスを重視……先ほどの「挨拶をしない」もそうですけども。結果よりも「ちゃんと日頃から行動できていますか？」をみる。一方、役職がある方は結果だけ。「成果しか見ませんよ」っていう。プロセスでいかに汗をかいていたとしても、結果しか評価しないやり方はすごく多いですね。

堀井

人事評価制度によって企業がどう成長するのか、関連性はあるんですか？

武田

そうですね。会社には業績の目標があるじゃないですか。それを各部門なりにブレイクダウン。それがさらに個人に落ちて、評価につながると思うので、最終的には企業自体の成長を人が牽引していないといけないですよね。人が企業を動かしていますから。そことの連携がものすごく大事ですね。

堀井

企業も成長して、人も成長して、それを人事評価制度が下支えするっていう。

武田

そうですね。一番理想形の形ですね。企業だけが育って、何も人に成長がなかったら、面白くないじゃないですか。なので、両方がきちんと成長して、伸ばし続けることが大事ですね。

堀井

もう長いこと武田さん、人事の中で人事評価をやってらっしゃると思うんですけども。武田さんが理想とする人事評価はありますか？

武田

できるだけシンプルがいいなと思っていますね。たとえばSmartHRみたいなシステムが役に立つことも多いと思うんですけども。最後、人事の方が評価を集計して、全部並べてみて。で、またそれを部門の方たちにお見せして。

社員が多ければ多いほど、きちんと整理・精査されたデータを各部門長に見せてミーティングをしなくてはいけない。そういった時に、できるだけシンプルにデータを扱える方がやりやすいと思いますね。

堀井

そうですね。混乱しないシステムがあると、その人の中身をちゃんと見る時間に充てられますね。

武田

おっしゃるとおりですね。人の話がちゃんとできるのは大事なことですね。

堀井

ありがとうございます。納得感がある組織の人事評価について話をしてきたんですが。つづいてこちらのテーマです。「誰もがその人らしく活躍できる、働き続けたい組織を実現するにはどうしたらいいか？」ということで。

「働き続けたい組織」はどの会社も考えていると思います。転職が増えているのはいいことでもありますが、やっぱり、この会社にずっといてほしい気持ちもありますよね。

武田

そうですね。やっぱり、カルチャーを理解し、会社自体を表現してくれる社員がいる会社は強いですから。そういう意味では、ちょっとでも長くいてくれると……転職してきた私が言うのもなんですけども（笑）。

堀井

辞めた私が言うのも何ですけども（笑）。従業員の満足が高く、働き続けたい組織っていうのは、どういうものだと思いますか？

武田

ここは人によっても全然違うんじゃないでしょうか。自分が一番いいコンディションで働き続けるために必要なものは何か？ ワークライフバランスをはっきり分けたい方もいらっしゃるでしょうし、自分の成長にすごく興味がある方もいらっしゃいますし。どうでしょうか？ ひとつの正解を出すのは……難しいですね。

堀井

そうですね。人によって、重要な項目がいろいろあると思いますけども。まあ、でも、仲間が仲よしなのはとても重要かなと思うんですよ。

武田

それはとても大事、大事。

堀井

そのために、組織に人事ができることってなにか、ありますか？

武田

そうですね。社内のコミュニケーション。業務の指示だけではなく、ちょっと余白を残すような……たとえば学びの場。とくにコロナ禍の時に私が思ったのは、オンラインに切り替えて大変だったと思いますが、あのオンラインの場は実は、コミュニティだったんですよね。

自販機の前でちょっと「最近どう？」とか。コピー機の前でちょっと話したりとか、そういう場。オンラインで、Zoomの中に収まっていたあの場は、1つのコミュニティになっていて。実は、すごくいい場になっていたんですよ。

皆さんが本業の業務以外のところでちょっと会話できるような場所。オンラインでもリアルでもいいのであるとよいですよね。本当は自然にうまれるのが一番いいんですけど、そうすると、固定メンバーのコミュニティになりがちなので。コミュニティが生まれ、コミュニケーションが取れるような、そんな場を会社は用意したいですね。

堀井

本当にそうですね。あの時は、Zoomっていうのを急にやり始めて。知らない人たちが集まって話をする機会が非常に多かったですよね。

武田

そうですね。「みんな、こんなに話したかったんだ」って。あの時、みんな在宅になったじゃないですか。でも、社員の人が見えないと人事って不安なんですよ。なので、「みんな、どういう風に働いてる？」っておしゃべりする場、そのためだけの場をZoomで開いたんですよ。

で、社内に一斉にメールをして。誰が来てくれるのか、ものすごい不安だったんですけど。いざ、開けてみたら本当に皆さん、たくさんの方が集まって。「こういう場を待っていた」って言ってくださったので、ものすごい勇気をもらいましたね。ちょっと忘れられない経験でしたね。

堀井

今は、みんな会社に来て自然の流れで話すことも増えましたが、改めて、会社・人事がそういう場所を設けるのは大事ですね。

武田

大事です。皆さんそれぞれお仕事の目標もあるので忙しいんですけれども、ちょっと余白を無理やり人事が……多少本業の部門とちょっとやり合ったとしても、そういう場をきちんとつくる。そこは人事の役割かなと思います。

堀井

「働き続けたい組織」という意味では、人事評価でモヤっとして辞めちゃう人もいるじゃないですか。人事評価とか、自分がその会社にちゃんと認められているか？ 理解されているかって、すごく大事だと思いますが、そのあたりはどうでしょうか？

武田

きちんと居場所があり、持ち味が理解され、自分の強みを活かせるチームって、すごい強いんですね。自分自身の強み、持ち味を周りの人たちも理解してくれて、それを活かすお仕事が分担されて、それで成果を出せる。

周囲から承認もされますし、自分も「自分だからできたんだ」と達成感がある。そういうシーンをたくさんつくれるといいなと思います。それがちょっとズレると、評価につながらず、納得が得られないんだと思います。

堀井

「全員活躍」みたいなことも大事なんでしょうか？

武田

そうですね。「活躍」っていうとグループの先頭を旗を持って走っていくような、元気なイメージがあるんですけど。その人によって、いろんな活躍の仕方があると思うんですよ。

縁の下の力持ちの人もいれば、チームの後ろでみんなをまとめながら走る人もいるでしょうし。いろんな活躍の仕方があっていいと思っていて。いろんな活躍の仕方があり、その種類がたくさんいるほど、そのチームは多様性があって強いと思うので。

「自分らしい活躍ってなんだろう」と、みんなに考えてもらうことも大事ですね。活躍したくない方って絶対にいないし、活躍を褒められたら、誰だって嬉しいじゃないですか。だから、そういうチームを1つでも多くつくりたい。それはどこの会社にいても、ずっと同じテーマですね。

堀井

今、武田さんは100人の面談をされているとのことですが、やっぱり1人ずつ聞いていく、対話をするのが大事なんですね。

武田

そうですね。皆さんにドラマがあるので、それを掘り出していくのはすごい楽しいし、価値観もわかります。人によって会社との向き合い方も全然違います。中途の方、新卒の方、あとは長くいる方、そうじゃない方。いろんな形で皆さん、会社と向き合っていますから。

そのパターンを自分でも知っておきたいなって思いますね。ですので、面談は私にとってもすごく勉強になります。

あと、社員の皆さん、話すことで少しモチベーションが上がるそうです。「そんな風に聞いてくれるんですね」と言ってくださる。そういう意味で、少しは面談が役に立ってるのかなと思います。

堀井

「この話って、人事に届いているのかな？」とか「どこまで届いてるんだろう？」って思うこと、ありますよね。「きっと上司が胸に留めて、それで終わりだろうな」みたいなことが……「だったら、やんなくていいんじゃないかしら？」とか思ったりすることもあって。

だから、人事の方に聞いていただくってすごく、こちらはテンションが上がるんですよね。

武田

ありがたいお言葉です。私が今、人事のメンバーに言っているのは「何か聞いたりとか、アンケートを取ったりしたら必ず、それに対してのリアクションをしないといけない」ということです。

聞きっぱなしではダメで、きちんとお返ししないと「言ってもダメな人事」になってしまうし。2回目以降は言わなくなっちゃうかもしれない。なので、クレームも含めていろんな声がちゃんと届く人事でいようといつも思っていますね。言われる人事。厳しいことも含めて。「いいよ、言って。お願い。フィードバックしてください」って。

堀井

門戸が開かれていると、こっちも嬉しいですよね。社員として。

武田

はい。みんなでよくしていくしかないんで。そういう意味では、さっきの評価制度なんかも、制度自体はゴールではなく、きちんと運用して、会社と社員の間に信頼関係をつくっていく。「この仕組み、いい仕組みだね」って思ってもらう。ときには、役職者の方たち、または現場側の方たちの意見を聞いてマイナーチェンジもしていく。

「この制度は一旦変えます。いい制度にするかどうかは、みんなで上手くこれを使って、結果いい制度にしていくんですよ」っていうアナウンスをするんです。で、だいたい浸透に時間がかかるので、すぐにどうこうせず、きちんと意見を聞いて変えていく。だから、「みんなもどんどん意見をください」ってアナウンスして進めます。

堀井

嬉しい、嬉しい。制度もみんなでつくる。

武田

そうです。制度には血が通った実績がないと……制度だけつくっても、ねえ。仏つくって魂入れずになっちゃうので。やっぱりそこに、いろいろなマネジメントライン、いろんなチームの方たちのファクト、ストーリー、ドラマが入って制度になる。そこまでしないと、出来上がらないんですね。

堀井

「誰もがその人らしく活躍できる組織」であることのメリットは、どう考えますか？

武田

自分自身がいいコンディションで働けると、幸福度も上がると思うんですよ。社員の幸福度が高い状態だと、生産性が30%くらい上がり、創造性は3倍になるといわれてるんですよ。これは慶應大学の前野先生の研究がすごく有名ですけれども。（※）

いいコンディションで自分自身もハッピーだと、「ここにずっと居続けたい」と思うし、そういう社員がいる組織は間違いなく強く、成果もあがるんですよね。そこをいかに広げて横展開して、最終的に大きな組織にできるか？ そんなことを実現したいですね。

堀井

ちょっとね、さっきも後ろで2人で話してたんですけれども。退職した人に戻って来てもらう、そういう仕組みもあるんですね？

武田

そうですね。今日もHR EXPOの会場内で紹介されているかもしれませんね。昔よりは各社さん、出戻りが全然OKで、出たり入ったり、自由になってるんじゃないかなと思います。

堀井

その流れも、うまく広がるといいですね。

武田

そうですね。退職された方のコミュニティから何かが生まれることもありますし、退職後、以前いた会社の仕事を請け負っている方もいます。会社との付き合い方も、必ず正社員・フルタイムでなくてよく、多様になっていいんじゃないでしょうか。

堀井

先ほど武田さんにお名刺いただいたら、すごい数出てきてびっくりしたんですけど（笑）。今はこのように武田さんみたいな優秀な人が名刺をいっぱい持ってる時代ですね。あと何年かすると、いろんな人が、何枚かカードのように。「この会社、この会社……」って名刺を見せるんでしょうか。

武田

会社に入るのではなくて、「この仕事・このイベントはやります」とか。そういう会社との付き合い方、働き方は増えると思うんですよね。で、中途の方なんかは本当に優秀な方だと「副業が前提じゃないと入社しませんが、御社では副業できますよね？」っていう方もたくさんいらっしゃいます。

堀井

なるほど、ありがとうございます。ということで皆さん、ずっと30分、立って聞いていただきまして、ありがとうございました。そろそろお別れのお時間が近づいてきましたけれども。武田さん、いかがでしたか？

武田

なかなか、スカッとした答えが出せなくて申し訳なかったですが、やはり、決まった1つのパターンで対応するよりは、その時の会社・チームの状況によって、いろいろなパターンがあり、1番いいものを合わせていく必要があるなと感じながら話していました。

堀井

すごく柔軟に動く必要がありますね。人事って「堅い」っていうイメージがありますけれども。

武田

そうなんですよ。「変えちゃいけない」とか、「人事が言ったからずっと変わらない」とか、そういうイメージがありますよね。人事の人も、変えることにすごい抵抗があったりするんですけど。今、人事こそ柔軟じゃないといけないなって思っています。

堀井

それでは皆さま、本当に長い時間、立ちっぱなしでお聞きいただきまして、ありがとうございました。武田さんもありがとうございました。

武田

こちらこそ、ありがとうございました。