評価制度の考え方、MVV・パーパスとの関係性とは【ミッション・ビジョン・バリューと連動した評価制度の設計と運用（前編）】

重松

 最近は「評価制度は自社が求める人材を保ち続けるための仕組みであって、人を育てるためにある」という考え方が定着していると思います。一方で、公平感のある処遇や報酬の分配のための評価制度という考え方もマストになってきていると思います。

人事評価をするうえで、「育成なのか報酬なのか」どちらに主眼を置くのがいいのか、金田さんに、まずこのあたりのことをおうかがいしていきたいと思います。

金田さん

評価制度というと「測定する」イメージが強く、最終的にレーティングをしていくような印象があると思います。なので、その印象だけでネガティブに語られ、「そもそも評価は何のためにやるのか」「人を評価できるのだろうか」という話にいってしまいがちです。

私は、評価とは単純に振り返りのことだと思っています。目標を定めるとか、自分が何をやるのか、きちんと6か月や3か月という期間で振り返って次につなげていく、改善していく、これが評価だと思っています。

評価というのは振り返りですけど、動機付け、方向付け、育成、報酬決定のような複数の目的があるなかでも、大企業では育成に主眼が置かれていました。新卒一括採用では人材を育てていかないといけないですから、人材育成の文脈が強く、私自身も以前は評価はこのためにやるのだろうと強く思っていました。

ですが、スタートアップでそのような文脈で人事制度をつくったところ、はじめの1〜2年はうまくいかなかったケースもありました。スタートアップにとって、人事制度もしくは評価制度は、報酬決定のためという意味合いが強いのです。

社員をリテンションできる報酬水準にすること、自分たちにとって魅力ある報酬であること、そして、人事制度や報酬決定の背景を見せていくこと。これらを公平にできるのが評価制度の役目であって、報酬決定が二の次になってしまってはいけないというフィードバックを受けたと記憶しております。

実際「評価の本質とは何なのか」を考えるとき、「育成はできていたが正しい報酬決定ができていない」となると、この人事制度なり評価制度は機能しているとはいえません。両輪あってしかるべきだと思います。

ただ私自身も、報酬決定の観点が、大企業の制度設計で抜けていることに気づきました。反省する機会も多く、「人材育成と報酬決定」この2つが大事だということが、評価について考えたところになります。

重松

「大企業で報酬決定の観点が抜けてしまっていた」というのは、具体的にはどういうことなのでしょうか？ 高い評価をとれば高い報酬を得られると思ったのですが、実際にはそうならいないケースがあるのでしょうか？

金田さん

制度としては「高評価を得れば報酬につながる」ということになりますが、どうしても年功的な運用がされていることが前提にあります。どのような評価であっても、報酬制度上それほど差がつきません。

古い組織だと完全に年齢給にしているケースもいまだにあり、そういう企業ですと「報酬決定」という要素は一切抜け落ちている場合もあります。

重松

​大企業の新卒一括採用とスタートアップの中途のみのようなパターンとでは、報酬に対する考え方も全然違ってくるということでしょうか？ 一括採用をしているから、人材育成という観点が重要になっているとか。

金田さん

そうですね。大企業の新卒の皆さんは社会人経験や職場で働く経験がないかたちで入社してきますので、まずはゼロから教えていく必要があります。

現在私が見ているスタートアップは、中途採用がメインです。入社したら、その日から即戦力として活躍してもらうスタンスで採用されていると思いますし、1か月ぐらいでキャッチアップしてもらう、というのが企業の本音だと思います。

一方、新卒一括採用では、半年間ぐらい研修に時間を費やすことが当たり前になっています。4月入社の場合、例えば配属が10月になり、そこからいろいろと経験して、1年経ったぐらいから1つの仕事ができるようになっていく、といったことも現実的にあります。

これがスタートアップと大企業の事実ベースとしての違いであり、こういうところが評価制度に影響していると思います。

重松

スタートアップだと、本当に活躍できるスタープレーヤーにはしっかりと報酬を出すことが必要だったりもします。報酬は重要視すべきことと理解しました。

一方、大企業のように人材育成のみにフォーカスを当ててしまうと、報酬の意義が不十分になったりする。その結果、人が辞めてしまうことにつながるケースもあることがわかったのではないかと思います。

重松

ここから一歩踏み込んで、人事評価の設計について考えていきたいと思います。人事評価設計の前提として、会社のMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）がクリアであることが重要かと思います。

パーパスは、最近すごく使われるようになった言葉ですが、「MVVと何が違うのか」「どのように考えるのがいいのか」という疑問に対し、金田さん、何かご意見ございますか。

金田さん

私は、「MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）」と「パーパス」は本質的には違いがないと思っています。

とはいえ、ビジョンからパーパスに変えるとか、ミッションからパーパスに変えるというような企業も増えています。また、トレンドとして、社会的な意義や貢献みたいなことを意識してパーパスにつなげている傾向もあります。

パーパスは、「存在意義」や「志」と訳されています。パーパスに変える理由としては、「企業が社会的な部分にどれだけ影響を持たせるのか」という点にフォーカスしていると捉えています。

重松

MVVと評価の関連性で図を1枚用意しています。下の図の左側に「会社が目指すこと」として、「ビジョン」「ミッション」があります。また、会社のなかで共有されている価値観としての「バリュー」があります。

右側には「成果評価」や「行動評価」がありますが、この関連性について、金田さん教えていただけますか。

金田さん

前職の経験から、大企業で人事制度を扱っていくとなった場合、人事制度をゼロからつくるということはまずありません。

新規でまったく異なる事業をつくるときは、そこに合った人事制度をつくっていくとか、分社化してそちらで制度をつくっていくというケースはあります。多少イレギュラーな部分があっても、基本的には人事制度が改定されていく、あったものがブラッシュアップされていくのがほとんどです。

そうすると、右側の評価制度というところにある通り、だいたいの制度では「成果」と「行動」の2軸で評価されます。

よくあるのは「行動」を基本給につなげ、「成果」は賞与につなげる、もしくはそのハイブリッドでやるような形で運用されます。

この成果評価を「パフォーマンス評価」と呼んだり、行動評価を「能力評価」と呼んだりすることもありますが、基本的な構造はこのようになっていて、これを全部ひっくり返して制度をつくっていくことはほとんどないです。

金田さん

このパネルでは会社が目指すことを「ビジョン」「ミッション」「バリュー」という3層で定義しているわけですが、まずはその会社を起こすにあたっての理由、背景、また何かしら「つくりたい世界」と定義しているその会社の「ビジョン」のようなものが、きっとどの会社にもあるでしょう。

そして「その世界をつくるために自分たちが何をするか」を事業に落としていくことが、「ビジョン・ミッション構造」だと思っています。これを「パーパス」という言葉で表現したり、「経営理念」「社是」といったりします。

このミッションを達成するために、メンバーはどういう判断基準や行動基準を持つのか、それが「バリュー」と呼ばれる価値観です。

ですので、ビジョンが変われば、ミッションも変わるかもしれません。最終的なバリューも変わってくるかもしれない。そこに企業のオリジナリティが出てきます。これを実際にメンバーがどのように体現していくのか。それが「メンバーが目指すこと」に記載しているように「成果」と「行動」、そして評価制度につながってきます。

評価制度については、先ほどお話した通り「振り返り」なので、どういう振り返りの視点を持つのかといったときに、「成果」と「行動」の2つの軸で整理します。メンバーに対してこのような背景を説明をしないと、人事制度をゼロからつくるときに、メンバーは理解・納得してくれません。まずはこういう構造についてきちんと説明して制度を設計・運用していく、というところが大事だと思います。

重松

個人的には、「価値観」や「バリュー」を明確に定めていないケースがある印象を持っていますが、一般的にはいかがでしょうか？

金田さん

「バリュー」は、今のスタートアップの世界だと非常に一般的です。採用のブランディングのためであったり、評価の基準に使ったりする点で、一般化されてきていると思います。

一方で、私が見てきた大企業では、「Way（ウェイ）」など、別の言葉で定義されていたケースがありました。行動評価や能力評価については、「課題設定力」や「ビジョン構築力」のような、わかりやすい評価項目が使われていることが多かった印象があります。

重松

明確な価値観というよりは、最低限できてほしいスキルのような定義ですね。

金田さん

そうですね。先ほどもあった、新卒採用で人材育成していかないといけないという会社だと、価値観として「AかBか迷ったときにどっちだ」という基準よりは、「こういう動き方をしている」「こういうことができるようになってね」という育成的な要素が強くなってきます。バリューで定義されるというよりは、能力の視点で定義されるほうが、評価制度の観点からしても多かった印象があります。

重松

バリューを実際の行動評価に結びつけていくには、具体的にはどうしていくのが正しいやり方なのでしょうか？

金田さん

まずは軸になるところ、「ビジョン」「ミッション」「バリュー」を理解することが大事だと思います。最終的に評価制度だとか、行動評価、バリュー評価につなげていったときに、「なぜこれが評価されるのか」「なぜこれが振り返りの基準なのか」を理解できないと、評価される側、振り返りを一緒にしてくれる側が納得できません。

なので、「なぜこのバリューなのか」「なぜこの評価項目なのか」のロジックをきちっとつくっていくということが、まず大事だと思っています。

重松

バリューと呼ばれる価値観は、現場の納得感の醸成というところでも重要ですし、それをつくるためには、つくりたい世界観からきちんと落としていくことが大事と理解しました。

重松

最近の話題としてはジョブ型への注目もあります。ジョブ型採用へ流れが移っていくなかで、評価の仕方は変わりますか？

金田さん

ジョブ型というのは、わかりやすくいうと、同じ仕事をしていれば同じ水準で報酬が決定される仕組みになります。Aという仕事をやっている人がBという仕事に変われば報酬が変わるし、仕事が変わらなければ基本的には同じ、という考え方です。

基本的には仕事で評価していく考え方になるので、バリューや価値観による行動評価のズレみたいなリスクは減っていくと考えられます。

一般的なジョブ型の場合、バリューにもとづく行動評価のような軸はなく、その仕事を取り扱うための専門職としてのスキルを見ていくことになります。ただ、それだけだと業務のすり合わせがうまくいかないことがあるので、行動の振り返りも大事になってくるのではないかと思います。

もちろん期待される成果のなかに「個人のミッション」を決めておく前提ですが、プロセスの部分も非常に大事です。

重松

大企業のように新卒一括採用で入った場合、”同じ釜の飯を食った仲間”は価値観が似てきて判断基準も共有しやすいと思いますが、中途採用が多いスタートアップの場合ですと、なかなか価値観を共有することが難しいのかなと思います。

バリューを明確にすることで、従業員の価値観をそろえ、同じような判断ができる体制を整えていくというのは、非常に価値があるところなのかなと理解しました。ありがとうございました。