コンセプトとゴールが肝心。効率化すべきタスクとのメリハリをつける

鈴木

プロジェクトが始まったのは開示半年前の2023年9月です。最初の2か月でこれまでの人事に関する取り組みの洗い出しや人的資本開示のフレームワークへの当てはめ方を、担当役員やチーム内で話し合いました。

その後、11月から2か月ほどかけてコンセプトの検討に入りました。今まで抽象的だった「SmartHR社の人的資本経営」を言語化したうえで、どの部分を可視化してどう伝えるかを決める作業です。

太田

当社の人的資本開示は単発プロジェクトではなく継続的なプロジェクトを想定しており、今回はその第1弾の取り組みという位置付けでした。そのため今回だけでなく長期的に目指すゴールまで考え、そこから逆算してマイルストンを決めていきました。

2024年1月からは、具体的に開示コンテンツを制作しました。コンセプトづくりに多くの時間を割いたおかげでしっかりとコンセプトが固められていたため、実際のコンテンツは短時間でスムーズに制作できました。

鈴木

基本的なゴール設定やコンセプトづくりは、プロジェクトチームの2人で進めました。その後、CEO室や人事部など関係部署に相談しながら、開示内容の方向性を固めました。

プロダクトチーム、PR、採用などと、それぞれに部署によって開示に対する考えや要望はあると思います。しかし当社の場合には、全体にHRへの関心が高いこともあり、人を巻き込みすぎるとプロジェクトが進まなくなってしまいます。そこで、少人数で策定した決定事項を各部署に報告してフィードバックをもらい、拾いきれない要望についてはSmartHR Mag.など、他の媒体で対応するという形を取りました。

太田

どの会社においても、関係者を巻き込む調整には時間が必要かと思います。一般的な開示は1つの部署で完結することが多いですが、人的資本開示は、経営陣だけでなくCEO室や人事部、IR部など、社内のさまざまな部署の考えがあります。さらに、「人的資本経営」は比較的新しい潮流で、まだスタンスが固まっていない会社も多い点が難易度を高めていると思います。

鈴木

今回は、最初の開示ということもあり、もっとも大きな視点での取り組みから紹介したので、社内の認識にズレが生じませんでした。ただ、毎年新たな情報を開示していくとなると、その都度どこにフォーカスするか、どのようなコンテンツを追加するかといった調整事項は増えてきます。ですから、「今回の開示はどこをゴールにするのか」を決めることが重要になると思います。

太田

人的資本開示の方法は国内と海外で異なる傾向にあります。国内では一部の先進企業を除いて、『会社』を主語として義務化されている法定事項を中心に開示する傾向が多いように思います。一方、海外では従業員を主語とし、従業員のモチベーションや考えなどを伝えるものが多いです。

当社では、まず国内外の先進企業を中心に情報収集をしました。そして、次にIIRCやISO、伊藤レポートなどさまざまな人的資本やサステナビリティのフレームワークを比較して、もっとも当社らしく、もっとも当社のよさを引き出せる内容や構成を模索しました。

鈴木

国内だけでなく海外の事例を見ると、新しい視点が得られます。海外の投資家も対象とした資料にしたい場合は、海外の開示方法の視点を取り入れるのは非常に重要だと思います。

太田

当社の従業員サーベイ機能を活用し、課題の洗い出しや可視化をしました。プロジェクトを通じて、SmartHRのサーベイ機能はさまざまな形に設計できる点が使いやすいと実感しました。eNPSや従業員満足度といった指標や先進的な指標といわれる「女性の上位職志向」といった指標についても質問設計をして、すぐにデータを収集できました。社員の実態を可視化するという人的資本開示の目的を簡単に達成するツールとして、サーベイシステムは非常に有用でした。

鈴木

人的資本のハイライトとして掲載した「ミッションに共感しているか」「挑戦できる環境があるか」「カルチャーはオープンか」という項目も、サーベイ機能で収集したデータです。

鈴木

また、SmartHRで集めたサーベイの回答は、システム内に登録された性別、組織階層、部署などの軸をかけ合わせて集計・可視化できます。アンケートのコメントも定性的な内容をまとめて集計してくれますし、サーベイの解答をパーセンテージで表示するような海外風の開示資料作成にも利用できます。

太田

当社でも改善が必要な指標があります。その際にサーベイにより、社員の実態を調査し、簡単に可視化できました。現実として、多くの会社では、人的資本開示に多くのリソースを割くのは難しいと思います。プロダクトがあれば集計のような『作業』を簡略化し、分析や内容の充実に時間を割けるため、人的資本開示と相性がよいと思います。そういった視点で、少ないリソースで内容の充実した資料を作成するために、SmartHRのようなHRプロダクトは有用だと感じました。

鈴木

「価値創造プロセス」は維持しつつも、それ以外に、エンジニアやセールスなど部署・職種別の人的資本経営の取り組みにフォーカスする、といったアプローチも考えています。当社の強みを伝えられるようなコンテンツを、切り口を変えて取り入れていく予定です。

太田

人的資本開示を通じて社内の共通認識を言語化すると、今まで見えていなかった課題が可視化されます。今回は初めてのプロジェクトとして、それ自体が1つの収穫だと考えています。会社として対応すべき課題を把握でき、それを解決するための施策を推進するなど、PDCAサイクルを展開できます。

太田

今回のプロジェクトにおいて、課題を抽出・可視化するためにサーベイは非常に有効でした。今後は施策を実施し解決するフェーズに入りますが、サーベイを通じた定点観測は、施策の効果測定にも有効だと考えています。

鈴木

たとえば、当社が実施したサーベイでは「女性の上昇志向率」の数値はやや低めに出ています。今後のさらなる企業成長に向けた重要な課題が見つかったと考えており、今まさに取り組みを始めたところです。今回プロジェクトを行うことで抽出できた課題に対して、今後は人的資本経営のプロジェクトが進んでいくと思います。

太田

まずはプロジェクトのコンセプトやポリシーを考えることが核になると思います。人的資本経営は抽象的で、各人によって考えも違います。そのため、最初にプロジェクトメンバーでコンセプトや今回のプロジェクトで達成したいゴールを決めることが大切です。プロジェクトの核となる部分がしっかりしていれば、異なる意見が出ても、翌年以降に実施するなどプロジェクトとしての判断がしやすくなります。

鈴木

「人的資本開示とは何か」という事前のナレッジを頭に入れたうえで、「プロジェクトの方向性」や「どう進めていくか」といった土台の部分をしっかり固めるのもポイントだと思います。そこが固まるとゴールまでの進め方が明確になるので、あとは1歩ずつ着実に進められます。土台がしっかりしていれば、途中でずれても軌道修正に苦労しません。

当社の場合、プロジェクト内でプランニングをしっかりしたことと、システムの活用によって作業時間を短縮できたことで、第1弾を半年で完了できました。また、来年のアクションも明確になり、PDCAを展開する準備まで整えられました。

太田

今回のコンテンツ構成は、初めての取り組みということもあり、ステークホルダーに対して必要な情報を担保しつつ、必要最低限のミニマムな構成にしています。当社のように、人や予算といったリソースが限られているが、クオリティも担保したい場合には、これぐらいの構成が最適ではないかと思います。

顧客にプロダクトを提供する会社として、人的資本開示に取り組む企業の方のベンチマークを目指しました。少しでも参考にしていただけるとありがたいです。

鈴木

とくに参考にしていただきたいのは、「価値創造プロセス」です。どのような人事戦略にもとづいてどのような取り組みを実施し、どのような方法で事業に貢献をするかをストーリーとして見せられば、経営戦略に紐づいた人的資本経営の開示資料として、非常に魅力あるものになると思います。

開示義務化の対象ではない企業においても、ぜひ経営戦略と紐づいた人事戦略の一環として、人的資本開示プロジェクトに取り組んでみてください。