人的資本経営を成功に導く「人事施策設計」3つの重要ポイント

経済産業省主催の「人的資本経営コンソーシアム」が2022年8月25日に発足し、経営理論の枠を超えた人的資本経営実践への関心がますます高まり、日本における「人的資本経営元年」といった様相を呈しています。

本連載では、人的資本経営を成功させるためのキーファクターを3回にわけて解説。第1回目は、人的資本経営の根幹である「事業と連動した人材マテリアリティ・KGI設定・人材戦略策定」を紹介しました。そして第2回目では、人的資本経営の進捗把握に不可欠な「HRBPが活躍できる人的資本経営モニタリングの仕組み」を解説。

第3回目は、人材戦略を実現するための人事施策に焦点を当て、「人事施策の設計のポイント」について説明します。

はじめに

「事業と連動した人材マテリアリティ・KGI設定・人材戦略策定」の実現に向けた人事施策の目的は、中長期経営戦略にもとづく、注力すべき事業戦略を達成するための人員確保です。人材確保には、下記の2つの施策があります。

1. 従業員の教育（リスキル）、リソースシフトなどによる社内人材確保の施策
2. 採用により社外から人材を確保するための施策

今回は「1.」のリスキルなどによるリソースシフトの人事施策の設計ポイントを説明します。

人事施策の設計ポイント

人事施策の目的を踏まえると下記の3つのポイントを意識した設計・実行が必要です。

1. 事業戦略達成に必要な人材要件の明確化
2. キャリア支援全体を包括した施策の設計
3. 従業員が共感しやすい浸透方法の検討

設計ポイント（1）
事業戦略達成に必要な人材要件の明確化

先述したとおり、人事施策の目的は、「中長期経営戦略にもとづいた注力すべき事業戦略」達成に必要な人材獲得です。

そのため、人事施策の内容検討前に、事業戦略を踏まえ、どのような人材が必要となるか（人材要件）の定義が求められます。そのうえで、将来必要となる人員数と現在の人員数を比較し、必要な人員数を検討します。

なおその際、人材要件を細かく定義します。なぜなら、人材要件を満たすために必要な「教育コンテンツの洗い出し」や、リソースシフトやリスキリングの対象となり得る「既存職種の特定」が重要になるためです。

具体的には、バリューチェーン上の職種別に、「どのようなスキル・経験が必要なのか」を深堀した定義が推奨されます。

• 職種・スキル定義の例
  

ここで述べている「職種」は制度上の職種を指しています。しかし、自社の制度上の「職種」の定義と粒度が異なる場合には、人材要件に該当する人員が明確にできるように、制度上の職種とは別で定義しなければなりません。

一方で人材要件の定義の粒度が粗いと、戦略上必須となる人員数は集められたものの、その人員は必要となるスキルとは異なるスキルをもっているケースも生じるでしょう。その際には、想定していたタスクが実行できず、戦略は未達成となります。
そのような事態を防ぐためには、施策実行前の具体的な人材要件の定義がポイントになります。

また、事業を深く理解していなければ、人材要件の定義が難しいため、HRBP（Human Resource Business Partner）を巻き込んだ施策の実施も不可欠です。

HRBPの重要性や役割は以下の記事に詳細をまとめているので、あわせてご覧ください。

人的資本経営を成功に導く「KGIモニタリング」3つのポイント。HRBPの重要性も解説

2023.06.02

設計ポイント（2）
キャリア支援全体を包括した施策の設計

社内から事業戦略に必要不可欠な職種の人員を確保する場合、1つの施策だけでは不十分なケースもあるでしょう。そのため、キャリア支援も含めた包括的な施策実行が重要になります。その理由は、内部からの人員確保時に、会社が望む職種に就いてもらいやすいように、従業員の希望をリードするとともに、従業員が求めるキャリアパスの用意も必要となるためです。
つまり、戦略上必要となる職種で必要なスキルを取得できる研修などを用意するだけでは不十分で、スキルを取得した従業員が、該当する職種へ転換しやすくする力学となる施策も必要です。

その例として、下記の4つの施策が考えられます。

1. 魅力的キャリアの提示：ロールモデル作成
2. キャリアを考える時間の提供：キャリア検討Day
3. 挑戦における不安解消：ロールモデル社員との座談会
4. 挑戦機会の提供：自己申告

すでに上記の例と同様の施策を実施している場合は、同様の施策の追加では、十分な効果を得られないため、新たな施策が求められます。そのため、既存の人事施策も含めて、「各施策がどのような目的・意義で実施するのか」について、人事施策全体を俯瞰して整理します。

設計ポイント（3）
従業員が共感しやすい浸透方法の検討

これまでにさまざまな人事施策を実行してきた企業は少なくないかと思います。しかし、現場になかなか浸透せず、想定していた効果を得られなかった施策も存在しているかもしれません。
人的資本経営における人事施策は、効果が得られないと戦略目標の未達につながるため、効果を発揮するためにも、しっかりとした従業員への浸透が重要です。

従業員への浸透には、施策内容を従業員に伝える際に、「従業員からの共感を得やすいストーリーにするか」がポイントになります。

たとえば市場価値が高いスキルを取得できる研修コンテンツがあった場合、その重要性だけを従業員に訴えても響かないケースもあるでしょう。そのため、スキルの取得前後で「何が変わり」「どのような恩恵を受けられるのか」という具体的なストーリーの伝達が重要になります。伝え方次第で、従業員から施策の価値を感じてもらいやすくなるのです。

このように、人事施策を設計するうえでは、「いかにして従業員に浸透させるか」の方法もあわせて検討していくとよいでしょう。

人事施策の改善実施の必要性

ここまで人事施策の設計ポイントについて説明してきましたが、最初から完璧な人事施策の設計・実行は非常に難しいケースも少なくありません。そのため、PDCAサイクルを展開し、よりよい施策への改善も重要になります。

とくに人材の多様化が進む昨今では、過去に十分な結果が得られていた施策でさえも、今では効果が得られなくなっている可能性もあります。一定以上の効果を継続的に得ていくためには、効果を定期的に確認し、効果の低下が見られるようであれば、施策内容の見直しが欠かせません。そして効果を確認し、さらに必要に応じて再度見直す、といったサイクルの実行が重要となります。

人事施策の効果測定方法

施策の効果測定には、その施策が達成したい目標に対してどの程度寄与しているかで判断するべきです。

人事施策の場合は、「事業戦略の達成に必要不可欠な人材充足率に対して、各施策の実施・達成度がどの程度寄与しているか」で効果を測定します。
なお、効果測定の結果とその後の施策に対する行動の例は、下記のとおりです。

• 人事施策の測定結果と施策に対する行動の一例
  

人事施策の測定結果と施策に対する行動の一例

また、効果測定は主観的な判断ではなく、統計的な根拠にもとづいて、データドリブンでの決定が肝要となります。

そのため、前回の「HRBPが活躍できる人的資本経営モニタリングの仕組み」でも紹介したモニタリング基盤が、人事施策のPDCAサイクル展開においても必要不可欠となります。

施策立案〜改善のPDCA展開が人的資本経営を成功に導く

ここまで解説してきたとおり、人事施策の設計には以下の3点がポイントとなります。

1. 事業戦略達成に必要な人材要件の明確化
2. キャリア支援全体を包括した施策の設計
3. 従業員が共感しやすい浸透方法の検討

また、人的資本経営を成功させるためには、施策を設計するだけでなく、施策実行後のモニタリング、改善までのPDCAの展開が欠かせません。

経営層を中心に、施策を実行する人事担当・現場のマネージャーを巻き込んだ全社的な取り組みを進めていきましょう。