守りの人事から攻めの人事へ。エンゲージメントサーベイからはじめる人事主導の組織変革

須藤さん

新社長のもと、これからの発展のために解決すべき人事課題を洗い出したところ、およそ30ある項目のなかでも「主体性」や「人事評価」に関する課題が見えてきました。

現在、物流は業界全体が大きな変革のうねりのなかにあります。これまで物流業界は非常に労働集約型の産業でした。しかし未来を見すえると、これからは間違いなく機械化が進み装置産業化してしまうでしょう。

人の力で動いていた「物流」を機械が担うようになったとき、我々はどのような価値提供ができるのか真剣に考えていかねばなりません。

これまで物流という事業は「荷主様のご要望にどれだけ応えられるか」がなにより重要でした。AからBという場所へこれを運んでほしい、この日までにいくつ届けてほしい——。言い換えれば、荷主様の手足となって言われたことを正確に実行することこそが価値でした。

岩田さん

さまざまな役割があるなかで、揺らいではならない土台は労務だと思います。

毎月の給与がちゃんと支払われる、社会保険等の手続きが滞らずにされる。当たり前が当たり前に実行されてこそ、従業員エンゲージメント向上などの人事施策が成果につながると考えています。

須藤さん

土台としての労務、そして採用や研修などを包含した人事のもっとも大きな役割は、経営と現場をしっかりと結びつけることだと考えています。

これまで、当社では土台の事務的な部分はかなり強化されてきており、そこは人事に求められた役割をしっかり果たしてきたと思います。

一方で、経営と現場を結びつけることは会社から求められてきませんでした。「物流の2024年問題」で人手不足が深刻化するなか、人事ができること・やらねばならないことはまだまだたくさん残っていると考えています。

ベースアップや年休の拡大、そして、労務業務のペーパーレス化は、言うなれば「守りの人事」です。守りはしっかりと固めたうえで、従業員エンゲージメントの向上や人材育成などの「攻めの人事」にもチャレンジしていく必要があります。

岩田さん

すでに実現したこととしては、新社長就任のタイミングでベースアップと、年間休日を10日増やしました。ベースアップについても、人事主導で骨子をつくり、新社長の「従業員への還元を増やしたい」という思いを後押しする形で推進。

年休については人手不足である前提を承知しつつも、休みを増やさなければ休めるようにはならないという考えで、一気に改善に動きました。

須藤さん

数年前から当社の社内大学である「ギオン塾」で学びの場を設けてきました。

初回は、管理職の育成をコンセプトに10年前に開講しました。今回のMVV策定と前後して3年前に再開講し、現在は専門知識を学ぶコースと、マネジメントを学ぶコースの2つを実施しています。

今回、専門知識が学べるコースを設置した背景には、先ほど述べた物流事業者の提供価値の変容が関係しています。従来は「荷主様の要望にどれだけ応えられるか」が最優先であったため、専門家としての知識を求められることが少なく、物流会社なのに物流の専門知識をあまりもっていない人が実は多かったのです。

求められる価値が変化していくなかで、言われたことだけやっていてはダメだという危機感と、体系的に専門知識を身に付けるべきだという意識は、ギオン塾を通じて少しずつ醸成されてきているのではないかと思います。

須藤さん

そこは過去に取り組みが進んでいなかった部分で、今回SmartHRを導入するきっかけの1つでもありました。

大きな要因は、物流事業の特性としてドライバーや倉庫で勤務する従業員が、PCを業務で使用していないことです。そのため、サーベイのような広い労使コミュニケーションが取りづらく、従業員の意見を集約できていなかったのです。

もう1つ、SmartHR導入した理由は、人事データの蓄積と一元管理ができていなかったことです。

情報が社内に点在していて人事に集約できていませんでした。また、先ほど述べたようにPCレスで業務している従業員が多いため、資格情報の管理や人事考課を紙ベースで実施しており、そのデータ化も追いついていませんでした。

そのため、人事としてなにか施策を検討しようにも分析が非常にしづらい状況でしたね。

須藤さん

労務側としてもペーパーレス化による業務効率化は急務でしたので、各種申請や手続きをデジタル化することが人事データの蓄積と一元管理へのアプローチにもなると考えました。

また、人事側としてはリアルタイムに分析でき、将来のタレントマネジメント領域への展開も視野に入れてSmartHRを選びました。

岩田さん

ペーパーレス化により業務効率化に非常に大きな効果がありました。

まず、年末調整は「発送前の書類の仕分け」だけで3人で1日がかりだったものが、ゼロになりました。また、給与明細の発送も従来はアナログで5,000人分を印刷・封入し全国の拠点へ発送していたものがなくなり、大きく効率化されています。

須藤さん

これまでは、従業員の声を収集したり、各拠点の状況を分析したりする施策は、拠点の責任者からの報告のみでした。

エンゲージメント向上のために必要な要素が何かを把握するために、まずはサーベイの実施を検討したのです。

須藤さん

全社で実施する前に、テスト的に退職者の多い上位5拠点に対して、いくつかの目的をもってサーベイを実施しました。

目的の一つ目は、ウェブでのアンケート回答率の把握でした。従来、アンケートは紙で実施しており、デジタルに慣れていない従業員も少なくありません。そのため、アンケートをペーパーレス化した際に、回答率が悪化する懸念がありました。どの程度回答率が落ちるのか、回答率を上げる方法を模索しておきたかったからです。

須藤さん

二つ目が、退職理由や拠点ごとの問題点を明らかにすることでした。課題の本質は拠点により異なるため、拠点別に対策を実施すべきと考えました。この課題を抽出するために、岩田が各拠点へ直接訪問してヒアリングしています。

4月からは全社に対してエンゲージメントサーベイを実施しているので、会社全体が抱える課題の傾向も把握できるでしょう。全体傾向と拠点個別の課題の両方を照らし合わせることで、より組織改善のための深い示唆を得られたらと思っています。

須藤さん

従業員エンゲージメントは、その従業員が所属するチームやマネジャーにより左右される要素が少なくありません。なかには当然、ネガティブなフィードバックもありますが、「改善してください」と伝えても人は変わりません。現場とどうコミュニケーションするのか工夫する必要があります。

岩田さん

ネガティブなフィードバックを直接は伝えられない。しかし、オブラートに包んだ伝え方では正しく理解してもらえない、というジレンマはあります。また、人事としてはサーベイに書かれていることをうのみにせず、それは本当に事実なのか、公正公平に見定める必要もあります。

これらが、実際に現場側と話をしていて難しさを感じる部分ですね。

須藤さん

拠点全体の課題なのか、個別の部署の課題なのかで当然アプローチの仕方が違います。場合によっては、たとえば定例の改善会議を開催するなど、担当マネジャーのみならず周辺のステークホルダーも適切に巻き込む必要もあります。

そういう意味では、人事が主導して、サーベイも含め、さまざまなツールの導入や施策を実施することが重要です。人事だけの課題にせず、事業部とともに取り組む姿勢が必要だと思います。

岩田さん

サーベイの開始から1か月半にわたりリマインドを重ね、85%の回収率となりました。

須藤さん

テストアンケートを通じて、現場側のマネジャーに回収進捗を追ってもらうのではなく、人事が主導してアナウンスやリマインドしないと回収率は絶対に上がらないことが判明しました。

今のところは、地道にリマインドを繰り返していく以外に方法はないかと思っています。

須藤さん

SmartHRで人事データを蓄積し、分析・可視化を進めることで、経営判断に役立つ情報を提供していきたいです。

現時点ではまだ、SmartHR上には評価や社内での経歴、資格情報など従業員個人に関するデータがそろっていません。経営陣に現状を理解してもらい、どういう施策を打つべきか提案するために、データを用いて経営と現場をつなげていかねばなりません。

人事情報のデータベースが整備されたのちには、配置シミュレーションなどを活用して人材育成や若手の抜擢を進めていきたいです。

須藤さん

物流の新しい価値を提供できるようになるためには、若く新しい力が必要だと考えているからです。

冒頭より述べてきたとおり、従来の物流事業者に求められてきた提供価値は「荷主様の要望にどれだけ応えられるか」というものでした。現在、当社を支えてくれている40代・50代の従業員は、そのような時代の要請に応えて仕事に打ち込み、成果を上げ、マネジャーになっています。

一方で、今の時代に求められているのは、こちらが主体となり荷主様へ提案する「コンサルティング型」の価値提供です。つまり、求められるマネジメントの前提が変容してしまっているのです。

若い人たちが自分の意見をどんどん発信し、新しいチャレンジができる環境を整備するとともに、ベテランがこれまで得てきた経験やノウハウも存分に活用し若手のチャレンジを支えていく。このように役割をシフトさせていくことが重要だと考えています。

そのためにも、人事評価や経歴・経験、資格情報などの人事データベースを整備し、それにもとづいて提案できる体制を整えていく必要があるのです。