【SmartHR Agenda#1レポート】サーベイ活用で従業員が"働き続けたい"と思う職場へ


2022年3月8日、変革のジレンマを超える「人」起点の組織づくりをテーマに、さまざまな識者のお考えを伺うトークイベント【SmartHR Agenda#1】が開催されました。

セッション『サーベイ活用で従業員が“働き続けたい”と思う職場へ』では、株式会社ハクブン岩崎 麻由 氏を迎え、従業員の定着率向上に向けた取り組みを伺いました。

SmartHRの「従業員サーベイ」を活用し改善に至るまでの過程について、詳しくお話しいただきました。

【パネラー】

株式会社 We Are The People 代表取締役 安田 雅彦氏

1989年に南山大学卒業後、西友にて人事採用・教育訓練を担当、子会社出向の後に同社を退社し、2001年よりグッチグループジャパン(現ケリングジャパン)にて人事企画・能力開発・事業部担当人事など人事部門全般を経験。2008年からはジョンソン・エンド・ジョンソンにてHR Business Partnerを務め、組織人事やTalent Managementのフレーム運用、M&Aなどをリードした。2013年にアストラゼネカへ転じた後に、2015年からラッシュジャパンの人事統括責任者 Head of Peopleに就任。2021年7月末に同社を退社し、人事・組織コンサルティング事業を主とする株式会社 We Are The People を起業。

株式会社ハクブン 常務取締役 岩崎 麻由

2008年、株式会社ハクブン入社後、美容師として働く傍らで店舗内の後進の育成や、接客業務の指導などを担当。その後本部の広報部・労務管理部の部長を担当する傍らES・CS推進室へも所属。現在は常務取締役として引き続き上記業務の管理運営も行う。

【モデレーター】

株式会社SmartHR プロダクトマーケティングマネージャー 重松 裕三

慶應義塾大学商学部卒業後、コンシューマー向けプロダクトを開発する企業で、プロダクトマネージャーとして新規事業の立ち上げを複数手掛けつつ、組織内最大チームのマネジメントを担う。2019 年、SmartHR に入社し、プロダクトマーケティングマネージャーとしてクラウド人事労務ソフト「SmartHR」の機能開発に貢献。人事情報を活用し組織の力を向上させるサービスの企画開発も担当し、2020年9月に「従業員サーベイ」機能を、2021年10月に「人事評価」機能をリリース。


(グラフィックレコーディング:グラフィックカタリスト 成田 富男

美容院チェーンが感じたサーベイの必要性

重松:SmartHR導入事例講演としまして、株式会社ハクブン岩崎さまと、先ほどの講演から引き続き、株式会社 We Are The People 安田さんにもご登場いただき、3名でパネルディスカッションを進めていければと思います。

モデレーターは私、SmartHRの重松と申します。どうぞよろしくお願いいたします。ハクブンさまにはSmartHRの従業員サーベイ機能をご導入いただいています。導入背景や活用方法、変化などについてお伺いしていきたいと思います。

岩崎さん:株式会社ハクブン常務取締役の岩崎麻由と申します。皆さまのお住まいの近くにある「美容室IWASAKI」をご存じでしょうか。北海道から石垣島まで1,000店以上あるお店を取りまとめるのがハクブンという会社です。全体の約60パーセントが地方出店で、過疎地域へ向けてもアプローチしております。

私自身の職務内容は、幹部向けの労務相談や労務講習、パワハラやセクハラ対策、店舗マネジメント上の労務管理上の指導など。それを改善する傍ら、就業規則の改定や社内規定の整備にも取り組んでおります。さらにES(従業員満足度)、CS(顧客満足度)に関する全般業務も兼任している次第です。

従業員サーベイ機能の導入背景にあった、業界の高い離職率

重松:それではSmartHRの従業員サーベイと機能の導入背景について、お伺いできますか?

岩崎さん:弊社の理念にあります、1人でも多くのキャストさんが仕事を楽しんでいただける環境をつくることが、導入の目的でした。楽しいという気持ちを持ちながら長く弊社で働いていただけることを最終目標に掲げ、サーベイを導入した次第です。

美容師は離職率が非常に高い職種なんです。私どもの所属する生活関連サービス業を含む日本標準16大産業の離職率平均によると、平均離職率は8.5パーセントです。一方で美容室、理美容師に限定すると、1年目までで約30パーセントが、2年目までに44パーセント、3年目までいきますと約56パーセントと半分以上が離職されるわけなんですね。

ここからは非公式な数値になりますが、10年以上続けている方は10パーセント程度です。毎年約18,000人の方が美容師免許を取得されるにもかかわらず、10年後には2,000人しか残っておりません。このように離職率が高い理由は、人材の奪い合いが要因の1つだと考えられます。

美容師は日本に約25万の働き先があります。これはコンビニの5倍の数です。働く側にとっては売り手市場ですので、きっかけがあれば即、他店に転職してしまうことが多い業種ではないのかなと感じております。

3種類のサーベイと分析を実施

重松:ありがとうございます。SmartHRの従業員サーベイをご導入いただいて、活用方法や活用後の変化についても伺えますか?

岩崎さん:弊社では、3種類のサーベイを行っております。1つ目は年に1回の「ストレスチェック」です。2つ目は年3回の「従業員満足度」です。離職率が高いので、4カ月に一度実施し、常に改善していこうと考えました。そして3つ目が「退職者アンケート」です。どうしても退職を余儀なくされてしまう方のお声を自由に聞くという意図です。

調査結果として見えてきたのは、会社と現場のエンゲージメント不足でした。情報共有に対する物足りなさを感じられている方がいたのです。また、上司からのフィードバックが足りないというご意見も。とくにベテランのスタイリストが多く在籍されている店舗では、新人の指導は一生懸命しても、ベテランの方の指導がおろそかになってしまいがちです。

管理者に対する不満としては、仕事に対するフィードバックや評価に物足りなさを抱えている方が多い印象でした。職種的に、自分の技術を評価してもらいたいという思いが強くあるのかなと感じております。

重松:サーベイからどういった分析をされたか、伺ってもよろしいですか?

岩崎さんまず、弊社では軸とする設問をタグ分けしてから改善に取り組みました。大きく分けると「活動」と「目標」というタグですあらゆることを改善していこうとすると、必ず相反することが出てきてしまうため、2つに絞り込みました。

社会に目を向けた理念をもつ会社が多いなかで、弊社は働く人にフォーカスしています。SmartHRの方からも「働く人のために会社がある、働く人の幸せを通して社会に貢献するという理念が素晴らしいですね」と言っていただきましたので、社員さんたちに機会を与えていくための措置を講じていくことが重要だと考えました。そのため、この2軸に絞って分析を進めました。

重松:調査結果で見えた点を3つ、「会社と現場のエンゲージが低かった」「上司からのFBが足りない」「メンバーから管理者への不満がある」と挙げられていますが、これらは他の企業にもよくある問題なのでしょうか?

安田さんこれら3つの結果は、どこの会社でも見られる内容です。とくに、退職理由の7〜8割は上司であることが多いです。広い概念でいえば、会社そのものも上司みたいなものですしね。

重松:従業員サーベイを一部抜粋したものをお見せしていますが、この中でとりわけ注目された項目はありますか?

岩崎さん離職率に直結する問題は、2年以内の離職意志に関する項目です。この設問に関しては非常に注意しています。管理者の方には、会社の目標とは別にしっかりと見るべき指標として案内しました

サーベイから見えてきた従業員の声をいかに反映するか

従業員への問いかけは、会社からのメッセージにもなる

重松:安田さんは、この質問の項目の中で気になるものはありますか?

安田さん:2番目の「ルーチンワークよりクリエイティブな仕事が多いか」という項目ですね。美容院ではクリエイティブな仕事へのやりがいを求める方が多いと考えると、ルーチンワークが多過ぎることはやりがいの減退につながるでしょう。クリエイティブであってほしいという願いの表れかもしれませんね。

岩崎さん:自分のカットが作品と考えていらっしゃる美容師の方は多いと思います。創意工夫をして毎日改善を積み重ねていらっしゃるとは思いますが、同じような作業ばかり繰り返していてもそこに成長はありません。新しい技術を会社が指導する、作業改善の方法を教えてあげるなど、自分を磨くチャンスの創出という意味で教育項目の追加に至りました。

安田さんこれはサーベイのいいところだと思うんです。その問いを従業員に投げかけることは、すなわち会社がそのことを気にしている姿勢を見せることになります。僕がいたラッシュは倫理的であるかについての問いを多く投げかけていました。すると従業員も、会社がいかに倫理観を重視しているかを認識しますよね。そういう姿勢で仕事に取り組まなくてはならないということを、伝えるコミュニケーションとしてもサーベイは役立ちます。

重松:質問項目自体が会社のメッセージになるなら、ふさわしい質問を使うことも重要になりますね。

ボトムアップを重視したサーベイの運用計画

重松:以下の図はサーベイの運用計画ですが、実際の計画とスケジュールを記載していただいております。岩崎さんからご説明いただけますか?

岩崎さん:まず「従業員満足度アンケート」を従業員全員にお送りします。1ヶ月間の回答期間を設けまして、締め切りの後に会社の本部分析会を行います。その2週間後には部門長、エリアのNo.1、No2の幹部と呼ばれる方たちを集めて、分析会を行いました。どう改善していくか、目標はどうするかを、話し合って決める会議です。

このときに注意したのは、ボトムアップを守ること。上の管理者から始めてしまうと、決まったことをそのまま下ろしていくだけになりますし、上層部にいけばいくほど現場との乖離が発生します。そのため、現場に一番近い管理者から順に上に上げていく形を取りました。最終的には本部と相談しながら目標に落とし込んでいくという流れです。

重松:このボトムアップは何段階にされましたか?

岩崎さん:全体を3階層にしまして、2回のボトムアップを繰り返しました。最後にトップのマネージャーたちとボトムアップされた課題や提案を共有し話し合うという流れです。決まったことは管理者の中だけで共有するのではなく、現場で働く人たちに向けても周知しています。

手段は社内報です。現場の全員に共有することで、管理者としてもやらざるを得なくなってきますよね。下からの監視があるという状況をつくれたのは、成功ポイントでした。

重松:おもしろいですね、ありがとうございます。このような共有会については、安田さんのご経験からどうお考えですか?

安田さんハイレベル層でのディスカッションはシビアなものになりがちですが、現場の人に対して同じ伝え方をしてはなりません。数値が低いから駄目だという詰め方は事業本部長ぐらいのレベルに留めていただいて、ファーストラインのマネージャーや実際のスタッフの方には、この数値が「伸びしろ」であるという伝え方が有効です。

また、スコアのうち高いところは「チームの強み」であるという認知も持たせるといいでしょう。そういう見せ方が、どこかイベントっぽくていいですよね。

岩崎さん:安田さんのおっしゃるとおりかと思います。イベントではありませんが、分析会の中で改善幅が大きかった管理者の方に発表していただくような機会を作りました。管理者に「伸び代」をどのように埋めていくかについて、情報の横展開をすることを意図しています。

情報の横展開による意識改革

安田さん:情報の横展開は、すごくいいですね。お店ごとの結果は他店の店長にもシェアされているんですか?

岩崎さん:全員が全エリアのスコアを見られるようにしていました。

安田さん:それは素晴らしいですね。いい結果を出している店舗を見にいったり、その店長に聞きにいくこともできます。自然発生的に店長同士のサークルができれば、チームワークの勉強会を自主的に開催するなんていう流れも生まれるかもしれません。

重松:ありがとうございます。従業員へのフィードバックについても、ご紹介いただいてもいいですか?

岩崎さん美容師といえば20代前半の若い方のイメージがあるかと思いますが、弊社の平均年齢は45歳。上は78歳までおります。年齢層に幅があるので、スマートフォンで何かを送って見ていただくことが、難しいケースもあるんです。そのため視覚的に伝わりやすい広報誌面をバッグヤードに掲示しています。

重松:情報をオープンにすることに抵抗感をもつケースもあると思いますが、ハクブンさまではいかがでしたか?

岩崎さん抵抗感よりは、管理者の方に実践していただきたいという想いを強くもっていました。決めた​​施策を実行していただくには、やはり包み隠さず全社的に共有すべきかなと。結果としては、非常に良い影響がありました。

重松:従業員からの反応はいかがでしたか?

岩崎さん:これは管理者から教えていただいたお話です。上司からのフィードバックについての不満があった件について、取り組みを強化した店舗がありました。
それまでは新人キャストさんの育成を管理者だけが担うという体制だったそうです。サーベイを受けてやり方を考える機会を設けたところ、ベテランのキャストさんが、「私たちも一緒に見守ります」と、声かけや技術指導を買って出てくださったとか。

具体的には、バックヤードに全員が共有できる表を設置し、付箋で新人さんへのフィードバックを送れるという仕組みを作っていただきました。新人さんに対してのフォローアップと同時に、キャスト同士が思っていることを伝え合うきっかけにもなりました。これらによって管理者だけでなく、働く人が自分たちで就労環境を良くしようと自発的に行動することで、仕事に対するモチベーションが上がり、同時に従業員満足度が上がったという話を聞いております。

安田さん改善がうまく行った事例を共有するというコミュニケーションは大切ですね。ハクブンさんはそのような改善事例を今後も蓄積していかれるのでしょうね。ちなみに、従業員が働きやすい職場をつくるのは、管理職とか店長の役目であることを、日頃からお伝えされていますか?

岩崎さんもちろんです。一方で今回の取り組みでわかったのは、管理職だけが動いても満足度は上がらないということでした。従業員サーベイをやると、環境を良くしようという会社側の意図が従業員に伝わります。その結果、皆で試行錯誤しながら職場環境を整えていくという動きにつながるんですよね。こうした一連の流れが自然と構築されるのが、サーベイの良いところだと思います。

サーベイの回答率を向上させるには

重松:ありがとうございます。ここで関連する質問をご紹介します。「弊社もハクブンさまのように、多店舗労働集約型産業の典型例のような企業形態です。また高齢者が多いので、紙媒体によるフィードバックは参考になります。ちなみに社内報の発行頻度をご教示いただけますでしょうか?」とのことです。

岩崎さん社内報は私と社長が交互に作っておりまして、1ヶ月に約2回発行しています。現場の方とつながれる重要な位置付けとし、教育につながるような内容を常に発信するという方針を定めています。ガラケーを持ってらっしゃる方にも見ていただけるよう、広報紙という媒体での配布を続けてきました。

重松:ありがとうございます。社内報で情報をちゃんと伝えていたからこそ、サーベイの回答率も上がっていったのかもしれませんね。

岩崎さんサーベイは、必ず回答してくださいという声掛けが大切だと感じています。1回目は回答率が半分くらいでしたので、正確なデータにつながりません。声掛けを徹底するため、SmartHRのリマインド機能を使って、1週間ごとに「回答してください」という通知を送っていました。あとは、管理職の方からもサーベイの目的を共有をしていただくようにお願いしました。

安田さん社員が回答し出た結果に対してのアクションがあれば、「ちゃんと答えれば会社も対応してくれるんだ」と思ってもらえます。回答する理由ができれば、回答率も上がるし真摯に取り組んでもらえるでしょう。回答状況をタイムリーにシェアすることも有効ですね。

重松ご質問でも「回答率を上げるために、どういうことができるのか?」とありますが、オープンにしていく、きちんと会社としての姿勢を示していくことが重要なのですね。

離職率の減少を主眼に取り組みを続ける

目標を共有しフィードバックを繰り返した

重松:では続いて、取り組みにより見えた課題・改善策をお話しいただけますか?

岩崎さん:上司からのフィードバックが見えないという課題に対して、管理者の1人が考えてくださった改善策があります。

まず、上司から受け取った「こういったことを注意して直したほうがいいよ」というフィードバックに対して、自分が取り組むべきことを各々決めてもらいます。配布したスキルアップカリキュラムに、何を、どのくらいやるかを書き込んでいただき、具体的なレベルまでをイメージしてもらうようにしました。

数値やアクションまで具体的にし、目標を達成させるまである程度の期間、上司からのフィードバックを繰り返しています。副次的な効果として、取り組んだ本人の周囲が触発されて、自ら上司に指導を求めにいったこともありました。

重松:マネジメントが機能することで、スキルアップに対するモチベーションの向上につながっていったのですね。こちらのスキルアップシートは、どういった経緯で生まれていったんですか?

岩崎さん目標は、口頭で話してもお互いすぐに忘れてしまいます。スキルアップシートのように「目に見えるもの」を使って目標を共有しておくことで、具体的な改善に繋がっていくと考えました。このフォーマットは実践した管理者の方から提供していただいたものです。分析会のあとに、全管理者に向けて発信したところ、かなり多くの方が取り組みを始めてくださっています。

重松:横展開によって管理者のレベルアップにもつながるのですね。こういった管理者の横のつながりについて、安田さんのご経験からはどうご覧になりますか。

安田さんマネジメントのケイパビリティやモラルを上げるには、“誰かの真似を続けていくこと”が大事なんですよね。一般論でも、職務能力の80パーセントはオンザジョブで開発されるといわれています。横のつながりを作り、アクティブ・ラーニングが進んでいくことが、人の成長機会を見出すきっかけになるのです。素晴らしいことですね。

重松:ここで質問をいただきました。「1名の管理者に対して、何名のキャストをマネジメントされているのでしょうか?」とのことです。

岩崎さん:店長という役割ですと、少ない店舗だと5人ほどですが、多いと50人くらいですね。もちろんその下に、主任やチーフがおります。最小単位の主任の場合で5、6人です。

安田さんサーベイの話から脱線するかもしれませんが、1人で15人を見るのって、かなり大変なことです。スパン・オブ・コントロールという言葉がありますが、きちんと声に耳を傾け、やる気を引き出すマネジメントをするなら、6〜7人ぐらいが限界だと思います。さまざまな組織の形があるので一概には言えませんが、意識はしたほうがいいです。

目標は離職率の半減

重松:ありがとうございます。続いて活用後の変化をお話しいただきたいと思います。実際にサーベイを取って見えてきたアウトカムについて。岩崎さん、いかがでしょうか?

岩崎さんサーベイはまだ2度の実施、期間にすると8ヶ月弱です。その期間内でも、19.2%だった退職率が、18.2%まで低下したんですよ。意識して行動するだけでこんなにも違うのかと驚きを感じております。

重松:この人数規模で1%の改善って、すごいことですね。最終的に目指したい数字はありますか?

岩崎さん:今の離職率の半数まで下げたいと考えています。

重松:非常にチャレンジングで、いい目標ですね。今後の取り組みについてはどのようなご予定でしょうか?

岩崎さん以前、料理のアプリケーションをつくっていらっしゃる会社の社長さんのお話を拝聴したことがあります。「社内で出たクレームは宝であり、面倒くさがって見るものではない」とおっしゃっていました。弊社も働く方から、いろいろな意見が出ると予想しております。その中で声が多かったものに対しては、真摯に取り組んでいかねばならないと思っています。サーベイの質問項目だけで拾いきれないご意見もあると思いますので、今後は自由記述欄を設けていく予定です。

安田さん:素晴らしい。絶対やったほうがいいと思います。

重松:ありがとうございます。本日のコンテンツは以上となります。サーベイによる改善は難しいところもありますが、しっかり考えながら進めていくことで、これだけ大きなインパクトを生み出せるのですね。ぜひ皆さまもサーベイに取り組み、従業員のエンゲージメント向上や離職率ダウンを目指していただければと思います。本日はどうもありがとうございました。

【執筆・まえかわ ゆうか】
エディター / ブランディングプランナー / カレー屋さん。アパレルからビジネス分野まで幅広い分野でクリエイションを提供する。専門分野は食。

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