【各社事例あり】実例から考察する「リテンションマネジメント」施策｜青山学院大学・山本寛教授インタビュー #4

山本教授

1つ目の事例は、研修内容を変更したことで、コミュニケーション改善につながった例です。給食センターの運営会社で、調理師と栄養士から成る新入社員の早期退職が課題でした。

これまでの施策として、本社での入社式後に、能力開発を主としたOff JTの研修を1回実施していたのです。その後は、保育所や学校、事業所など現場のOJTが中心で、異動が少ないため横のつながりが希薄だったという問題がありました。

山本教授

2つ目は、食品メーカーのカネテツデリカフーズ株式会社です。こちらも新入社員の早期離職が課題でした。コミュニケーションルートをOJTリーダーだけでなく、先輩とのコミュニケーションルートもつくったんです。また6か月の間、入社2〜3年目の先輩がマンツーマンで新入社員を指導しました。

以前は細かく指導せずに、「仕事は見て覚えろ」という文化だったそうです。このスタイルだと、スキルの共有やコミュニケーション不足が発生してしまいます。この取り組みでは、仕事を直接教える先輩Aのほかに、もう1人の先輩Bと毎月の1on1ミーティングで指導項目と目標を決定して、指導計画書を先輩がつくりました。その後、毎月末に指導する先輩Aと、1on1を実施する先輩Bの両者が新入社員にフィードバックしました。

先輩2名はそれぞれ、今月の目標と、新入社員があげた成果と努力に応じた内容をフィードバックしました。ここまでは多くの企業で実施しているのですが、ここから先が違っていました。新入社員を対象に、入社半年〜1年後に行うフォローアップ研修の内容を変えたのです。

山本教授

3つ目は、東京都内にある人材サービスY社です。苦労して採用した、AI領域の開発技術をもつ専門性の高い若手エンジニアの離職が問題でした。

ここでは「採用時の配慮」と「適性配置」の2つでリテンションマネジメントをしました。

情報をすべてオープンにして、業務内容や勤務時間などのとくに厳しい部分を意識的に伝えたそうです。この企業では働き方改革が進んでいて、「全体的に残業時間は減少しているが、仕事の特性上、12月だけは残業が増えてもよいか？」と一人ひとりに確認して、相手の表情を見て、本当に納得しているかを確認してから採用したそうです。

転職者の体験入社も実施しました。配属予定部署で1週間ほど仕事をして、今までのキャリアを活かせるのか、転職希望者に考えてもらいました。また配属予定部署でも、転職希望者が、風土やほかのメンバーと協調して仕事を進められるのかを確認したあとに、採用の合否を最終決定したそうです。

山本教授

4つ目は、若手社員の離職が問題となっていた株式会社アイネットというITサービスの会社です。

この企業でも研修をテコ入れした事例になります。新入社員研修の期間を2か月から6か月に延長するとともに、フォローアップ研修も3年間実施しました。そして、社内インターン制度で、採用職種がバックオフィス、エンジニア問わず、原則として全事業部の業務を経験して、適性を判断したあとに初任配属先を決めたそうです。

山本教授

5つ目は、お菓子製造小売会社です。2つの問題がありました。

1つ目の問題は「お子さんの小学校入学にともなう女性従業員の退職」です。2つ目は、30代の中堅従業員の退職。50～60代の従業員の退職にともなって、後継の中堅社員が育っていないことが問題となっていました。

この企業では、労働時間の改善と福利厚生制度の改定でリテンションマネジメントを実施しました。実施した施策で注目すべきは、「シフトの固定」です。本来、シフトは柔軟なほど人材は集まりやすくなる傾向にあります。多くの企業では、シフトの穴を責任者である正社員が埋めており、残業が増えて退職してしまうケースが見られます。

正社員である店長のリテンションを取るか、非正規従業員の大多数が占める店員の利便性を取るかを選ぶことになり、この企業では、シフトの固定により正社員である店長のリテンションを選びました。

シフトの固定により、責任者もある程度休めるようになりました。その一方で、学生を含む、非正規従業員の応募は一時的に減ったそうです。

山本教授

6つ目は、京都にある携帯電話の小売会社で、経営陣を巻き込んで成功したリテンションの例です。

この企業では、女性は結婚・妊活・出産、男性は介護を理由にした離職が多かったそうです。戦略的観点から、経営陣を本気にさせたことが大きかったと担当者はおっしゃっていました。もともと「同業他社に比べて、なぜ当社では退職者が多いのか」という、経営層の問題意識が高かったんですね。

取り組み前は、分析する部署が人事部門になかったため、離職理由を把握していませんでした。そこで人事部門内に担当部署を設置し、理由も含めて離職に関するデータの集計・分析をしたことで、「どの時期に、誰が、どのような理由で退職するのか」について、経営層の理解が進みました。

そして、短時間正社員制度導入と同時に、「当社は社員の定着を重視する会社だ」と、ありとあらゆるパブリシティの場・媒体で経営層が明言したそうです。

山本教授

同じ業界の事例をご存知の企業は多いと思いますが、他業界の成功例には、参考にするべきポイントが多くあります。人事担当者は、退職に関する専門知識やデータ、知見をもっています。CHOやCHROがいれば、発言権をもって経営者に直接提言できるので、今後は経営者へ提案する仕組みの構築も必要かと思います。

退職管理として、退職理由の把握が重要です。イグジットインタビューという退職時面談で、外部のキャリアコンサルタントも巻き込んで、内部・外部の人材の両面からリテンションマネジメント施策を検討していくべきでしょう。