組織の弱みと向き合い、アクションまで実行する戦略人事
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日本発のユニコーン企業として2013年に創業し、クラウド人事労務ソフト「SmartHR」の開発を手掛ける株式会社SmartHR。当社では、2024年のスタートとともに人事戦略の運用をスタートしました。事業として人事労務を扱う企業がどのように人事戦略を策定し、運用を始めたのか。その過程は今後同様に人事戦略を策定される企業にとってヒントになると考えます。
前編では、2023年11月にSmartHR社に入社し、CEO室（人事）として1か月で当社の人事戦略策定を成し遂げた宮下竜蔵さんに、策定から導入までを伺いました。
後編では、実際にゼロから人事戦略を策定し、全社に共有するために人事がやるべきことを具体的にお聞きしました。
宮下竜蔵
株式会社SmartHR CEO室 人事
関西学院大学卒業、神戸大学大学院（MBAプログラム）修了。大学卒業後、外資系製薬会社に入社し、営業や研修業務を経験。その後、複数の事業会社にて人事業務（採用・教育・HRBP等）を経験。前職では、Head of HRとして人事全体のマネジメントを担当。2023年11月にSmartHRに入社し、人事戦略の策定、タレントマネジメント導入等、人事業務に幅広く携わる。
策定から浸透まで計4か月。ゼロからの人事戦略を実現したスケジュールとは
人事戦略策定から全社への浸透までの、実際のスケジュールを教えてください。
まず、この取り組みを開始した2023年11月は、芹澤さんやCEO室の方と毎日話をしながら当社の歴史や人事についての情報をインプットし、課題や未来像などを共有する期間に当てました。また、CxO・VP（事業本部長）とマンツーマンのインタビューを行ない、人事課題を明らかにしていきました。
その後、それまでにインプットした情報をもとに人事戦略や求める人物像、人材育成方針の素案を作成し、芹澤さんやCEO室の他メンバー、外部コンサルの方と少人数のワークショップを開催しました。人事戦略の具体的な内容や細かい表現・言い回しについて議論を重ね、11月末には人事戦略を固めました。
策定後の12月には、当社の人事メンバーと人事戦略を共有しました。私から思いを伝えた後は、ディスカッションを通じて各々にしっかりと内容を理解してもらい、各チームで具体的な戦術を練ってもらう期間としました。
年が明けて、1月のキックオフでは芹澤さんから、人事戦略を発表。2月には2回にわけて「経営戦略や人事戦略のために変わっていかなくてはならない」というメッセージや、戦略実現のキーとなる「当社に求める人物像」や「人材育成施策」といった具体的な内容を全社員の前で伝えました。
情報インプットから策定までに1か月、人事部への浸透に1か月、全社員への浸透に2か月というスケジュールです。
とくに重要だと感じたステップはありますか？
過去の歴史や「こういう会社にしていきたい」といった想いのインプットは、肝になるポイントです。人事戦略担当が経営者の話に納得していなかったら、意図とは違う人事戦略になってしまいます。ですから、相互の認識の差をなくし、確認しながら人事戦略を固めていく作業が大切だと思います。
人事戦略は、経営戦略を実現するためのものです。とはいっても、経営者の言葉は「働きがいのある会社にしたい」など、言葉が抽象的な場合が多いと思います。その抽象的な言葉を具現化するのが私たち人事の仕事です。一度聞いて腹落ちしていなかったら、納得できるまでしっかり確認することが重要です。
理想と現実のギャップをインタビューで明確に。会社目線でのストーリーをつくる
まずは、11月のCxO、VPとのマンツーマンインタビューでは、どのようなことを意識されましたか？
人事上の課題、人事に期待すること、それから、SmartHR社のよさや強み、今後の改善点などについて、思っていることを率直に話してもらいました。ここまで成長できた理由や会社としての強みだけでなく、これから大きくなっていくうえでは足りない部分も明確にする必要があります。理想と現実とのギャップを確認するために、あえて全員に同じ質問を投げかけ、会社の輪郭・課題が把握できる回答を引き出すようにしました。
理想と現実とのギャップを、どう人事戦略に盛り込むのでしょうか。
人事戦略というのは、現在の延長線上にない将来像を実現するためにつくるものです。経営陣が考える「経営戦略に沿ってこの年度までにこういう企業にしたい」という理想像がありますよね。一方で、現状の組織のままでは、達成に届かないであろう目標もある。そのギャップを埋めるためには「どのような人材が必要なのか」「どのような仕組みで人をアサインしたらよいのか」といったストーリーをつくることが必要です。
また、人事戦略はすべて経営戦略ありきですから、現場目線を入れすぎるとよくありません。社員の現状との間で生まれるギャップをどの程度許容するか、も意識してストーリーをつくりました。
とはいえ、ストーリーどおりにいかないこともあります。ここで物事を動かすには情熱が必要です。ストーリーといった理屈だけでなく、「だからこうやりたいんだ」という情熱がギャップを埋める推進力になると思います。
社内のハイパフォーマーに学ぶ「求める人材像」。強みだけでなく弱みも構成要素に
経営戦略を実現するために必要な人材像はどのように固めていったのでしょうか？
CxOやVPとのマンツーマンインタビューでは、現在社内で活躍しているハイパフォーマーの特徴もヒアリングしました。回答を集約し、「会社として求める人材像」を策定しました。
策定した人事戦略では、「求められる人材の構成要素」として26項目を設けていますが、これは既存のハイパフォーマーと呼ばれる人たちの特徴をあぶり出したものです。
「求められる人材の構成要素」を考えるときに注意した点はありますか？
まずは、当社におけるハイパフォーマーの傾向を調査した結果が、策定した人事戦略や求める人材像とギャップがないことを確認しました。一方で、会社をスケールアップさせるために必要な「決断力」「チャレンジスピリット」などの要素をもつ人材が少ないこともわかりました。
経営陣のなかでも「弱い部分を強化したい」という認識があったため、既存のハイパフォーマーに多い要素だけではなく、「現状は該当する人材が少ないものの、経営目標達成のためには必要な要素」も盛り込んでいます。今までとは違う要素を求められることで、社員からは反発がくるかもしれません。だからこそ、しっかりストーリーに紐づけた説明が必要だと思っています。
戦略人事の発足を成功させるのは「納得できるストーリー」と「数字の裏づけ」
まとめると、人事戦略策定を推進するポイントはなんでしょうか？
3つあります。
（1）経営戦略を実現するための最短の方法は何かを考える
人事戦略は経営戦略を実現するためのものですので、「経営目標を最短で達成するために、人事としてできることは何か」について深く考え、人事戦略の素案に落とし込むことが大切です。
（2）ストーリー展開をつくる
人事戦略を新しく策定するのは、現在の延長線上にない姿を目指すためです。今までにない目標に向かうために、「なぜこの人事戦略があるのか」「人事戦略を実現するのはどのような人なのか」「実現することでどうなるのか」を、全社員が腹落ちできるようなストーリーが必要です。
（3）社員の心が離れないようなバランスをとる
経営戦略実現のためには、社員に対して、現状とのギャップを埋める新たな挑戦を求める必要があります。しかし、実行する社員の心が離れては意味がありません。
企業がスケールアップするためには、弱みの強化やハイレベルな目標への挑戦が必要ですが、現在の企業カルチャーは残したい。社風に合っていて、かつ、少し変革を起こすための絶妙なバランスをとることも重要です。
このような戦略人事のプロジェクトを、経営陣の合意を得ながら進めるポイントはありますか？
人事部が戦略人事をやりたいと思っていても、経営陣のマインドセットができていなければ進行はしづらいでしょう。経営陣の合意を得るなら、「なぜやりたいのかを納得できるストーリー」と「数字の裏づけ」が大切です。
とくに、戦略人事というからには、経営目標に対する数字と紐づけて語るべきです。人事部が「使用ツールやコスト」「実施のメリット」「それによって売上がどう変わるのか」を具体的な数字で語れれば、環境が整っていなくとも戦略人事の実現が可能です。数字にこだわれる人事パーソンが増えたら、戦略人事はさらに浸透すると思います。
戦術の考案と実行は人事部メンバーに任せる。市場価値を高めるマネジメント
策定後の12月は、1か月かけて人事部のメンバーに共有しています。どのような動きがあったのでしょうか？
私から人事戦略の意図と内容を伝えたうえで、人事部のメンバーに「戦術」、つまり具体的に人事戦略・人材育成を推進するための施策を考えてもらいました。経営層が設定した目標や戦略を、アクションレベルまで細分化して落とし込み実行することが、人事戦略の肝だからです。
当社の例でいえば、以下のような新しい取り組みをメンバー主導で進めています。
- 課題：採用におけるエージェント比率が高い
- 解決に向けて：外部タレントを活用するためのルールを構築
- 課題：タレントの育成に取り組む必要がある
- 解決に向けて：タレントマネジメントの仕組みや研修を整備
人事部メンバーと協働するうえで大切にしていることはありますか。
具体的なアクションは人事部メンバーにお任せし、行動に口を挟まないようにしています。なぜならば、人事部メンバーに成功体験を積んでもらい、自分の市場価値を高めてほしいんです。また、今回の人事戦略には「やりがいや働きがいも大事」というメッセージを込めています。人事部メンバー自身が「この会社にいるから自分自身のスキルや経験が伸びた」という本当の働きがいを感じられれば、社員のやる気を引き出す人事になれると考えています。
人事戦略を指針に進める「タレントの見える化」と「研修の整備」
全社員に人事戦略を発表した後、社員からはどのような反応がありましたか？
新たな求める人物像の要素に対してポジティブに受け止める人もいれば、不安の声もありました。受け止め方はバラバラでしたが、「会社が変わるんだ」という意識づけができたからこそ、そういった声が出てきたのだと捉えています。
これから、どのような組織を目指して人材育成を進めていくのでしょうか。
まず、マネジメント職は、メンバーの可能性を最大限引き上げたうえで、目標を達成する責任を負わなくてはなりません。当然、自分のキャリアの最終責任者であるメンバー自身も責任をもつ必要があります。
加えて、皆がよい関係を築くためには、お互いが敬意をもった厳しいフィードバックも必要です。そうすれば、持続的に成長を続けられる、よいチームになっていくと思います。そして、会社としてチャレンジする人にチャンスを与えることも大事にしていきます。
新しく始める人材育成施策はありますか？
以下のように、いくつかの施策を考えています。
- 全社員向けの「フィードバック研修」
- 有力な人材を選出する「タレント会議」
- 必須、任意のさまざまな研修を用意
- タレントの積極的な重要ポジションへの登用
- 社内公募の仕組み構築 など
当社におけるタレントとは、企業のスケールアップを後押しできる人です。そして、全社員にそのポテンシャルがあると考えています。「タレント会議」を通じてタレントを“見える化”し、対象者にあわせた研修を実施して、人材のレベルアップを進めます。SmartHR社内でキャリアを築ける環境を構築できるよう、人事部のメンバーとともに準備を進めています。
今後、SmartHR社内に人事戦略をより浸透させていくためには何が必要でしょうか。
行動レベルに落とした人事戦略プランの愚直な遂行です。タレントマネジメント施策を確実に進めれば、社員との信頼関係を築けると信じています。経営目標達成に向けて戦略を具現化し、一歩ずつ着実に進めていきます。
お役立ち資料
働く＆ 〜両立を考える〜
働き方の多様化が進む今、「オフィスか、家か」「仕事か、プライベートか」といった二元論で考えを巡らしても、一律の答えは出てきません。タイミングに応じてどちらの選択肢も取れるようにする。そんな柔軟性のある発想が個人にも企業にも求められています。 「働く＆」では、「A or B」ではなく「A and B」を実現するための両立支援制度にフォーカス。実際にどのような取り組みをされているのかを探ります。
