なぜ人材育成は人事制度と連動させるべきか ─ 組織の成長を支える仕組みづくり
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人材育成の重要性が高まっていますが、多くの企業が具体的な施策内容に課題を感じています。そんななか、効果的な人材育成の推進の鍵を握るのが人事制度との連動です。今回は、人材育成と人事制度の関係性から、具体的な運用方法までを解説します。
なぜいま人材育成が重要なのか
背景には人的資本経営の浸透
企業経営において、人材育成は最重要課題の1つになっています。その背景には、人的資本経営が重要視されていることがあります。
人材を企業の資本として捉え、人材に投資して企業価値を高める経営のあり方（人的資本経営）は、企業規模や業態を問わず浸透しています。従業員の能力・スキルなどに積極的に投資することで人的資本の価値が向上し、結果的に企業価値も創造されていく。こうすることで中長期的に企業価値が高まるのです。
「人的資本」とよく似た概念に、従来の管理型人事で主流だった「人的資源」がありますが、人的資源の考え方のもとでは人材は、ヒト・モノ・カネのなかの資源の1つであり、教育・育成費はコストと考えられていました。しかし、人的資本の考えが浸透し、人材が「管理の対象」から「投資の対象」へと変わったことで、戦略的な人材育成が企業の競争力を左右する重要な要素となっています。
人材育成の本質とは
人材育成には、企業側・従業員側の2つの重要な側面があります。企業側の視点では、理念やミッション、経営戦略を実現するために「人材を最大限活かす」ことを意味します。経営資源としての人材を効果的に育成し、活用していく観点です。
一方、従業員側の視点では、「選択肢の幅を広げる」ことを意味します。従業員は新しい知識やスキルを習得することで、できることが増え、より多くの機会を得られるようになります。これは単なるスキルアップだけでなく、キャリアの選択肢を広げ、自己実現の可能性を高めることにつながります。
この2つの側面は、一見すると別々の目的に見えますが、実は密接に関連しています。企業の成長と個人の成長が互いを支え合い、相乗効果を生み出すことが、理想的な人材育成の姿といえます。そしてこの2つの側面を効果的に結びつけるのが、人事制度の役割なのです。
人材育成を支える人事制度
人事制度の役割
人事制度は、企業の理念やミッション、経営戦略と従業員をつなぐ重要な役割を担っています。ここで注意したいのは、ミッションや経営戦略、人事制度は「定数」である一方、人材は「変数」だという点です。
定数であるミッションや経営戦略は、一度設定されれば一定期間は変わらない要素です。もちろん、経営環境の変化に応じて見直されることはありますが、日々大きく変動するものではありません。制度についても同様で、一度設計されれば、一定期間は安定的に運用されることが前提となります。
一方、人材は常に変化する変数です。日々の気分や体調の浮き沈みはもちろん、モチベーションの変化、キャリア目標の変化、スキルレベルの向上、価値観の変化、家庭環境の変化など、さまざまな要因によって常に変動します。
このように変化し続ける人材と、決められた企業の戦略を結びつけるのが人事制度の役割です。人事制度は、変化する人材の状態を把握し、企業の目指す方向性に沿って適切に導いていく、いわば「連結ピン」としての機能を果たします。
人事制度の3つの要素
人事制度は等級制度、評価制度、報酬制度の3つの要素で構成されます。これらは独立して機能するものではなく、相互に密接に関連し、人材育成の基盤となります。
等級制度
等級制度は、会社の理念やミッション、経営戦略を実現するために必要な人材要件を定義して格付け・分類したものです。企業が必要とする人材像を階層的に示し、各段階で求められる能力や期待される行動を明確にします。これは単なる序列や待遇の基準ではなく、従業員の成長の道筋を示す重要な指針となります。
各等級では、求められる専門性の水準や、発揮すべきリーダーシップの度合い、期待される成果の範囲などが定義されます。これにより従業員は、自身の現在地点と目指すべき方向性を理解できます。
評価制度
評価制度は、等級制度で定義された要件に対して現状を測定する仕組みです。評価の対象となるのは、主にアウトプット、プロセス、インプットの3つの側面です。アウトプットは成果や業績、プロセスは業務の進め方や活動量、インプットは保有している専門知識や資格、資質などを指します。
企業の戦略フェーズによって、これらの評価要素の重点の置き方は変化します。たとえば、新規事業の立ち上げ期では、すぐに成果を求めるのではなく、新しいことへのチャレンジや試行錯誤のプロセスを重視することが適切かもしれません。一方、成熟した事業では、安定的な結果の創出により重点を置くことになるでしょう。
報酬制度
報酬制度は、評価結果にもとづいて処遇を決定する仕組みです。金銭的な報酬としては、昇給や賞与、各種手当、インセンティブなどがあります。一方、非金銭的な報酬としては、表彰制度による承認や、新しい権限の付与、教育機会の提供などが挙げられます。
これら等級制度・評価制度・報酬制度の3つは密接に関連しており、1つの要素を変更する場合は、ほかの要素もあわせて見直す必要があります。たとえば、等級制度を変更する場合、評価項目や報酬体系も連動して見直すことで、制度全体の整合性を保つことができます。
人事制度の運用で人材育成が加速
人事制度は、単に従業員の現状を測定するだけのものではありません。等級制度をベースにした期初の目標設定から始まり、期中での進捗確認、期末での評価結果と根拠の伝達、そして次期目標の設定へと続きます。この人事制度のプロセスにおいて、従業員は自身の強みや課題を認識し、次の成長に向けた具体的な行動計画を立てられます。また、報酬制度があることで、モチベーションも向上します。つまり、人事制度の適切な設計・運用は、人材育成の機会を創出するのです。
成長機会を創出し、効果的に人材育成を進めるには、従業員の「認知」と「欲求」をいかに掻き立てられるかが重要です。認知とは「これを知っていると楽になる」「これを身につけると活躍できる」など、自分に足りないスキルを身につけることで得られるメリットを理解することです。欲求は、スキルを身につけたいという意欲で「これを身につけたら給料が上がる」「同僚や上司からほめてもらえる」といった気持ちを指します。
この認知と欲求を高めるためには、人事制度における上司とのコミュニケーションが極めて重要です。上司は単に評価結果を伝えるだけでなく、その根拠を丁寧に説明し、今後の成長に向けた具体的な方向性を示す必要があります。「あなたは今期5段階中3だったよ」という結果だけでなく、なぜその評価になったのか、どういった点を伸ばすことでさらなる成長が期待できるのかを伝えることで人材育成が加速してきます。
効果的な運用に向けて
人材育成の推進には、適切な人事制度の設計と運用が肝とお伝えしてきました。効果的に連動させるためには、まず現状の人事制度を徹底的に運用することです。新しい人事制度導入を検討する前に、既存の制度を完全に実施し、その過程で生じる課題を洗い出す必要があります。
たとえば、等級制度の定義が抽象的だと感じられる場合でも、評価者と被評価者のコミュニケーションを通じて解釈の擦り合わせができれば、それは十分に機能する仕組みといえます。外部から見るとわかりにくい表現でも、社内で意味が共有されていれば、必ずしも変更する必要はありません。
制度を改定する場合は、目指すべき企業の姿、ミッション・バリューの確認から始め、そこから必要な人材要件を特定し、等級制度、評価制度、報酬制度の順に整理を進めていきます。この際、陥りがちな落とし穴として、人件費の議論が先行してしまうことが挙げられます。
人的資本経営を掲げながら、実際の制度改定プロジェクトでは「給与をどれだけ上げるか」という議論に終始してしまうケースが少なくありません。しかし、本来は求める人材像や、その人材に到達するために必要なステップを検討することが先決です。そのうえで、それに見合った処遇を検討する順序で進めることが重要です。
企業の成長と従業員の成長の実現へ
適切な人事制度の設計・運用が効果的な人材育成を促進しますが、そのためには上司が適切なタイミングで介入し、従業員の認知と欲求を高め、継続的な成長を支援する取り組みが求められます。
まずは、現状の人事制度の運用を徹底することから始め、必要に応じて制度を改定し、上司による適切な介入を通じて育成サイクルを回していく。これらの要素が適切に機能することで、企業と従業員の成長を同時に実現する、効果的な人材育成が可能となるのです。
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