『図解人材マネジメント入門』著者・坪谷氏に聞く、テレワーク時代の組織づくりと人事評価


VUCAと呼ばれる激動の時代にあり、企業はターニングポイントを迎えています。

そのなかで、今まさに注目される「人材マネジメント」の本質とは何なのか?

次代の組織づくりを捉えるべく、「日本の人事部 HRアワード2020 書籍部門」に入賞した話題の名著『図解人材マネジメント入門』の著者、坪谷 邦生さんにインタビューしました。

聞き手は、株式会社SmartHR 執行役員 VPヒューマンリソース 薮田 孝仁、同 プロダクトマーケティングマネージャー 重松 裕三が務めます。

「管理」と「人材マネジメント」は何が違うのか?

薮田:本日は「人材マネジメント」の観点から人事評価制度などについて色々とお聞かせください。よろしくお願いします。

坪谷さん:どうぞよろしくお願いします。

薮田:坪谷さんの書籍に「管理から人に投資するマネジメントへ」というメッセージがありました。具体的にどのような変化なのでしょうか?

坪谷さん:「管理」とは、何かの基準に沿って統制することです。たとえば労務領域では労働時間や休日などについて法律や協定で決まっていて、その基準に沿って運用しますよね。基準に沿っていればOKだし、外れていればNGです。

管理は基準があるからわかりやすいのですが、環境が変わって基準が通用しないとき、基準を外れてでも状況を変えなければならないときには逆に足かせになります。一方の「マネジメント」は、組織の成果につながるあらゆることを何とかすることで、基準は関係ありません。たまたまうまく基準を使えるのであれば使えば良いのですが、そうではないことも含めて“何とかしないといけない”のがマネジメントです。

人材マネジメントの前に、まず「管理」と「マネジメント」は別のものであるという認識を持っていただきたいのです。

マネジメントと管理についての関係図。「管理」とはある基準などから外れないよう全体を統制すること。「マネジメント」とは組織が成果を出すためになんとかすること。重複する領域は、組織の成果につながる基準による統制を意味する。重複しない領域では、「組織の成果につながらない基準による統制」と「組織の成果につながる基準による統制以外のあらゆる手段」に分けられる。

▲ 出典:『図解人材マネジメント入門』

重松:世の中的な歴史から見ていくと、管理から入りマネジメントに移るという流れかと思いますが、一方でこれを“一企業の歴史”として見たときに、どのように向き合うべきなのでしょうか?

たとえば、法律に則って労務管理はマストでやらなければならないけれども、徐々に人材マネジメントにも注力していかなければいけないよね、と進化していくのか。あるいは最初からどちらもやると決めて両軸でやっていくのか、などです。

坪谷さん:労務管理と人材マネジメントは同時並行でどちらも必要です。しかし、そう上手くいかない企業もあるはずです。多忙ななかで日々の労務管理や給与計算に追われ、これらを漏れなく遂行する必要があり人材マネジメントどころではなく、結果的に後回しになってしまうケースもあるでしょう。

実は、創業期においては労務管理も人材マネジメントも経営者がやっているんです。新しい人材を引っ張ってきてその人に活躍してもらうとか、その人を育成して右腕になってもらうという人材マネジメントを経営者が担っています。何なら、1人や2人のフェーズでは自分で労務管理もやっていますよね。

その後、だんだん企業規模が大きくなり機能が細分化していくなかで役割が派生していくわけです。基準が決まっているために業務を型化しやすく、コンプライアンスの観点から対応が必須である労務管理は、社労士にアウトソースするなども含めて、比較的早い段階で引き継がれていくと思います。

同じように人材マネジメントも経営者の手を離れていきます。まず採用です。これは比較的スムーズに移行できるのではないでしょうか。やることも明確ですし。人事機能がはじめに担う役割となるのではないかと思います。次に採用したはいいけれども退職してしまうとか、次を担う人たちが育たない、という壁にぶつかります。

その結果「これはひょっとして、人材育成や人材開発、組織開発などを考えはじめなければならないんじゃないだろうか」と人材マネジメントに着目していく。これが典型的な“馬なりの人材マネジメント”です。

一方で、先見の明がある経営者は創業期から動いています。文化づくりや組織開発を学んでいる人たちは、あとで苦労をしないようにはじめから仕込んでいるのですね。

坪谷 邦生さん。株式会社壺中天 代表取締役。1999年、立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業(SIer)に就職。2001年、疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験する。2008年、リクルートマネジメントソリューションズ社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、急成長中のアカツキ社で人事企画室を立ち上げる。2020年、「人事の意志を形にする」ことを目的として壺中天を設立し現在。20年間、人事領域を専門分野としてきた実践経験を活かし、人事制度設計、組織開発支援、人事顧問、人材マネジメント講座などによって、企業の人材マネジメントを支援している。 主な著作『人材マネジメントの壺』シリーズ(2018)、『図解人材マネジメント入門』(2020)など。

100〜300人規模が、人材マネジメントへのシフトの目安?

薮田:どういうタイミングで人材マネジメントに注力するかは、人事や経営者の皆さんがお悩みだと思うんですよね。たとえば従業員数が100人のタイミングなのか、200人のタイミングなのか。そのあたりはどのようにお考えですか?

坪谷さん:「本気で取り組む」と社長が覚悟を決め、意思決定した瞬間です。なので、20人のときもあれば、100人になっても「まだワシが全社を見れる」という社長も当然いらっしゃいます。

「ワシが見れる」という社長の実感は正しいことも多く、下手に動かさないほうがベストパフォーマンスであることも実際にはあります。

300人になって「ワシがまだ見れる」と言っているときは、私だったら「社長、そろそろ無理ではないですか」と進言するかもしれませんが。

薮田:なるほど。では100~300人規模を迎えるタイミングがひとつの目安なんですね。

坪谷さん:そう考えて良いかと思います。実際には300人規模を超えて回せる経営者もいるし、業態にもよるので、一概には言えませんけどね。

人材マネジメントの主役は「各部門のマネージャー」

重松 裕三。株式会社SmartHR プロダクトマーケティングマネージャー。新卒で入社したコンシューマー向けプロダクトを開発する企業で、プロダクトマネージャーとして新規事業の立ち上げを複数手掛ける。組織内最大チームのピープルマネジメントや採用、評価に携わるほか、ジョブディスクリプションの作成、コアコンピタンスの設定を行い、育成方針等の設計を行う。2019年にSmartHRへ入社、人事データを活用し組織の力を向上させるサービスの企画に携わる。20年9月に、従業員のエンゲージメント向上に寄与する「SmartHR 従業員サーベイ」を公開。

重松:社長が全部見ることもあるなかで、「人材マネジメントに注力する」と言って専任の担当者が生まれる可能性もあるかなと思います。

このような企業で、本当に注力するために人材マネジメントを管轄する担当者が置かれた場合は、恐らく社長と同じような目線で、経営や企業の未来像をちゃんと見据えた人を配置する必要がありそうに感じました。人材マネジメントを実践するにふさわしい人材像はありますか?

坪谷さん:まず、言いたいことは人材マネジメントの主役は各部門のマネージャーであり、人事部門ではありません。そしてマネージャー陣が、すべて経営者と同じ視野・視界を持つことは原理的に不可能なので、どのように機能を分担していくかが大事だと思います。

分担するときに着目して欲しいのは「PM理論」(リーダーシップを Performance function :目標達成機能 と Maintenance function :集団維持機能 の二軸で定義したもの)。

パフォーマンス(事)とメンテナンス(人)。つまり成果をあげられるマネージャーなのか、集団をまとめられるマネージャーなのか。そこを見極めながら、役割を渡していくのです。稀にその両方が強いスーパーマンのような人もいるのですが、多くのマネージャーはどちらかに寄っています。事に強いマネージャーと、人に強いマネージャーのバランスの良い組み合わせや組織の体制が問われると考えています。

組織の状態を可視化しマネージャーへのフィードバックを

薮田 孝仁。株式会社SmartHR 執行役員 / VP of Human Resource(人事責任者)。2006年より株式会社ECナビ(株式会社VOYAGE GROUP)にてWebディレクターとして従事。2008年に株式会社ライブドアに入社し、2011年より人事を担当。2013年LINE株式会社に商号変更を経て、2013年4月より採用、育成、組織活性化を担当する人材支援室の立上げに従事。2018年12月、SmartHRに入社し、2019年1月より現職。採用、人材育成、評価制度、組織改善の分野を担当。

薮田:主役はマネージャーというのが、私もしっくりきます。実際、私たちも人事が主役というよりは、マネジメントの支援者でありたいと思っています。

私がSmartHRに入社した直後に何をしたかというと、採用と並行して、入社した人がいかに活躍するかというオンボーディング支援に注力してきました。その次の段階として、マネジメントレイヤーの人材が必要だということで、増やすように働きかけました。

そして現在は、各チームの組織状態を可視化することが重要であると考え、従業員サーベイを定期的に実施して、その内容をマネージャーへフィードバックしています。

坪谷さん:素敵ですね。見える化はマネージャーの武器になります。

書籍『『図解人材マネジメント入門』』

坪谷さん:最近では、サーベイも安価で簡易に行えるようになりました。また、中原淳『サーベイ・フィードバック入門』のようなサーベイにまつわるノウハウが公開されてきているため、日本でさらに発展していく分野だと思います。

重要なのは、サーベイを集めたあとに、見える化したデータを客観的に扱えるようにして、マネージャー陣にフィードバックすることです。間違っても人事部門や経営層が結果を独り占めしてはいけませんよ。現場を改善できるのは現場だけですから。

薮田:コロナ禍の影響で各社リモート化が進んでいるなかで、サーベイによる可視化の重要性が増してきていると感じています。

これまでオフィスで把握できていたプロセスや表情といったものが見えなくなるなかで、サーベイなどの手法で得られる定量・定性の情報は、人や組織の様子を理解するためにとても貴重です。

坪谷さん:おっしゃるとおりだと思います。最近、武藤久美子『リモートマネジメントの教科書』というとても本質的なリモート対応の本が出ましたが、「リモートワークもオフィスワークも本質は一緒だ」と言っているんですね。マネジメントの要諦は実は変わらないと

しかし、これまでは「●●さん元気ないな」「もうちょっとここに働きかけたほうがよさそうだ」と何となく見えていたものが、リモート下では見えなくなっている。ですので、これまでは自動的に起きていた情報収集や接点を、意図的にデザインしなければうまくいかないと指摘しています。

やるべき本質は変わっていないのですが、これまでどおりに「何となく」ではうまくいかなくなっている。だからこそポイントを見える化して、集中的に取り組まないといけない。私もまったく同意見です。

薮田:さらに、リモート下でメンバーや組織状態の見える化をどうするかにおいて、リアルだけではない別のやり方が必要となり、その一つの選択肢がサーベイ・フィードバックなどの組織開発なんですね。

個人と組織の成長を促す、目標管理と1on1のあるべき姿

坪谷さん:そうですね。リモート下で重要な施策には、あともう2つあります。「MBO(Management by Objectives and Self-control;目標管理)」と「1on1」です。

MBOについては、どの企業も問題を抱えている印象です。ノルマを渡すだけで終わってしまっている、もしくは個人が書いた目標をそのまま使ってしまっている「目標をおいただけの管理」が多く見受けられます。本来は「目標を手がかりにした自己マネジメント」でなければなりませんが形骸化しがちなのですね。マネージャーとメンバーで双方向のコミュニケーションが起きていないんですよ。

個人のWill(やりたいこと)やCan(できること)、Must(組織の要請や期待)をうまくミックスさせて、重なりをデザインするのが元来のMBOなんですが、それができないことが多いんですね。

この半期、あるいはこの1年何を目指して頑張るのか、それをやると組織がどう良くなるのか、その人がどう成長するのか、どう満足するのかというところをデザインする。本質的な仕事の喜びがここにあるはずなのですが、マネージャーたちはどうすれば良いかわからず迷走しているようです。人事としては、MBOにおいてマネージャーを支援できると良いと思っています。

重松:まさに目標管理、そしてそれを定期的に相互確認できるような1on1の仕組みなどもセットで考えることで、初めてちゃんと目標管理や人事評価が人材育成につながっていくのだと感じています。

坪谷さん:MBOにおいて「組織と個人の目標の重なりをデザインする」と口で言うのは簡単なんですが、マネージャーの皆さんにとってはイメージを持ちにくいところです。私がコンサルや顧問として入った企業では、目標設定面談に同席させていただくこともよくあります。社員数300人であれば、300人全員の面談に入ります。

ここでズレてしまうと、どんなに仕組みを回しても、ズレた目標が回るだけだから、あまりいいことはないんですよね。私はこうやって有機的に支援していますが、今後この質をどう高めていくかは、世の中の課題だなと思っています。

次に「1on1」ですね。「ヤフーの1on1」がパイオニア的存在になりましたが、ここで取り組んでいることは、デイビット・A・コルブの提唱した「経験学習」です。

メンバーが日々頑張っていることを傾聴して、そこから学べることが何かを抽出して次に向かう。内省のサイクルを回すのです。

これを実践できたらメンバーは成長します。しかし多くの場合それがなされていません。「何のために1on1をやるんでしょうね」「しゃべることがなくなっちゃって、ずっと雑談なんですよ」とマネージャー自身が言っている。ここでも形骸化が起きています。

個人と組織にとって良い目標を立て、それを日々実践し、1on1で経験学習を回し続けるサイクルが作れたら、その組織は絶対に成長しますよ。

「管理のための評価」では評価の目的を果たせない

薮田:評価制度を人材マネジメント部門が担当するケースもあれば、労務部門が担うケースなど様々だと思います。今日の話を踏まえると「人材マネジメント観点で評価制度を捉える」のが良いのでしょうか?

坪谷さん:はい。人材マネジメントの観点で評価を捉えていただきたいです。まず、評価の目的は3つあって「公平感のある処遇の分配」と「社員の活用」と「(企業)文化の醸成」です。もし“管理のための評価”になると、処遇の分配で終わってしまうケースが多いんです

薮田:弊社も近い考え方です。たとえば、会社によって「バリューを評価に入れるのか否か」の議論があるかと思います。弊社ではバリューを評価に入れていて、今おっしゃっていただいたような「文化の醸成」につながると考えていて、すごく共感しました。

人事評価の目的。①公平感ある処遇の分配。②社員の活用と育成。③文化の醸成。

▲ 出典:『図解人材マネジメント入門』

「人材開発」と「組織開発」は表裏一体

薮田:これは私の相談でもあるんですが、今後の人材マネジメントにおける「人材開発」と「組織開発」の役割の違いはどういったものが挙げられますか?

坪谷さん:人材開発は個人を育てるもので、たとえば「マネージャーAさんの能力を上げる」というのが人材開発です。一方の組織開発は、人と人との関係性を良くしていくものなので「Aさんの担当するAチームにおいて、業務が潤滑に進むようにするにはどうしたら良いか」とか「Aチームが全員で同じ目標に向かって走れるようにするにはどうしたら良いか」というテーマを扱います。

これらは表裏一体です。マネージャーAさんの人材開発をしたときに、連動して組織が良くなることもあれば、Aチームの組織開発を本気で考えたときには、マネージャーのAさんに成長してもらわないわけにはいかないので、密接に関連しています。

薮田:人材開発と組織開発において、人事と現場の役割分担をどうしたらよいでしょうか?

坪谷さん:やはり「主役は現場のマネージャーである」という意見のとおりなのですが、現場が最高のパフォーマンスを発揮するために何ができるだろうと考え、使いやすい武器を提供する役割が人事にはあるのではないでしょうか。

最適な武器をつくり、タイミング良く渡すというのが人事の役割になると良いんじゃないか、というのが私の持論です。

薮田:“武器”というのはわかりやすい例えですね。評価制度というのもマネジメントのツールであり、時に武器になりうるんだと感じます。

坪谷さん:おっしゃるとおりですね。現場からしたら評価制度は正直どうでもいいんですよ。要は「マネージャーのAさんとメンバーのBさんの間に何が存在していたらそのチームがうまくいくか」をデザインするときに、1枚の評価シートが2人の間にあることで、Bさんが頑張れてAさんとしても話をしやすいのなら、評価シートを置いたらいいんです。AマネージャーがうまくAチームでマックスのパフォーマンスを出せるんだったら、極端な話、評価システムは不要なんですよ。

サーベイ結果の分析だけでなく、生の声を聞くことが大切

薮田:すごくよく理解できました。今日はサーベイの話もいくつかありましたが、俯瞰して見たときに、データがどういう状況かということを公開するのも、マネジメントの皆さんのためのひとつの武器になりうるなと思っています。

坪谷さん:そうですね。サーベイ結果とは、レントゲン写真みたいなものです。自分のチームのこの辺にぼんやり影が写っていて何やら怪しいぞ、細かい診断が必要だ、といった感じに。普通に仕事をしていたら気づかないところを、関係者と一緒にサーベイをとおして客観的に向き合う。

大事なのは、この結果を分析するだけでなく、“ぼんやり影が写っている”状態の人たちに話を聞くことです。たとえば「中堅クラスの中途入社社員が上司に対して不満を持ち、従業員満足度がとても下がっている」ということが見えてきたら、これは何なんだろうと相関分析をしている場合じゃなくて、Aマネージャーはその人たちに話を聞くのが大切です。「何が起きている? 大丈夫?」と話を聞くことで解決のヒントを探っていくんです。

たとえばチームのメンバー全員でサーベイ結果を見て、自チームはどうしたらいいかと考えるミーティングはとても有効です。リモート会議でも十分に実施可能です。

何も武器なしでチームメンバーを集めて、うちのチームはどうしていったらいいかと言うと、ただ愚痴や不満が出たりあるいは何も出なかったりするのですが、データを真ん中に置いて客観的な情報をもとに議論することで「ここが昨年より下がっていますね」とか「ここは全社員に比べて、うちのチームだけ妙に低いのは何ででしょうか」という口火をみんなが切りやすくなるんです。

それで「じゃあここを良くしていきましょう」という空気をマネージャーとしても作りやすいんですね。リモートでも組織開発的な議論ができる利点も組織サーベイにはあります

薮田:弊社もサーベイは組織の健康診断だと捉えていて、もちろんデータも大事なんですが、それを現場と一緒に「課題は何なんだろうか」と話をして次のアクションを考えることこそが重要かなと思っています。データも人間の勘も重要だし、その両面がアクションにつながってくるのでしょうね。

坪谷さん、本日は貴重なお話をありがとうございました!

坪谷さん:こちらこそありがとうございました!

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