システム化された「過去の人的資本経営」からの脱却がカギ|学習院大学・守島基博教授インタビュー #1

2022年に内閣官房が「人的資本可視化指針案」を発表し、将来的な法整備も検討されているなど、日本でも「人的資本経営」への注目度が高まっています。しかしその一方で、「人的資本経営」をどのように進めるべきか、指針が定まっていない企業も多いのではないでしょうか。

学習院大学経済学部・守島 基博 教授に「人的資本経営の課題と進め方」についてお話しいただいたインタビュー連載企画の第一弾は、「人的資本経営が進まない要因」をご紹介します。

学習院大学 経済学部 経営学科教授

守島 基博 教授

人材論・人材マネジメント論専攻。1982年慶應義塾大学大学院社会研究科社会学専攻修士課程修了。86年米国イリノイ大学産業 労使関係研究所博士課程修了。組織行動論・人的資源論でPh.D.を取得後、カナダ国サイモン・フレーザー大学経営学部助教授。1998年慶應義塾大学大学院経営管理研究科助教授・教授、2001年一橋大学大学院商学研究科教授を経て、2017年4月より現職。2020年より一橋大学名誉教授。

主な著書は『人材マネジメント入門』『人材の複雑方程式』『21世紀の“戦略型”人事部』『全員戦力化 戦略人材不足と組織力開発』『人事と法の対話』など。

企業の成長が鈍化する「2つの要因」

バブル経済が崩壊して以降、2000年代の初めあたりから最近までは、資金があれば経営は成り立つ時代でした。物も技術も特許も買える時代だったので、資金さえあればある程度経営ができたわけです。しかし現代では、資金だけではなく、人がいないと経営ができない時代になってきました。

また現在、大企業の経営戦略の中心は、イノベーションや新事業など、今までなかったものをつくり上げて、事業に展開していくことです。今までのものを少しずつ改良・改善して新しいビジネスモデルをつくったり、新しい商品やサービスをつくるという時代ではなく、GAFA(Google、Apple、Facebook、Amazon)と呼ばれるビッグ・テックのように、今までとはまったく違ったものをつくり上げないと、企業が成長しない時代になっています。

改良・改善であれば、AIに過去のパターンを学ばせて進めていくことも不可能ではありませんが、まったく新しいものを提供していくには人材が必要になる。「企業に金があるだけでは回らない時代になってきた」ことと、「イノベーションや新事業など、今までにないものを市場に提供してビジネスを回していく時代」になっているんだと思います。

「採用・育成のシステム化」が弊害に

人的資本経営の基本は、「人的資源を有効に活用して企業価値を高めていく」ことです。そのために取り組むのが、人材マネジメントや人事・労務管理なのですが、その観点で言うと、過去の日本企業の取り組みは立派でした。人的資本経営の「人材を活用して企業価値を上げていく」というプロセスは、1960年代の高度経済成長期に合った形で行われてきたのです。

だからこそ日本の企業はよくなってきたのですが、新たな環境で、人材を活用して企業価値を上げていく方法論を企業が見つけられていないことが、今、人的資本経営が実現していない原因だと思います。

これは、特定の企業規模や業種に限ったことではありません。ただ私は、より大きな問題があるのは大企業だと感じています。大企業は、過去の人的資本経営のあり方をシステム化しているんです。新卒を一括で採用し、4月に入社した従業員を新入社員研修から少しずつ訓練して、企業主導で配置転換をして育成することが、システムになっている。このシステムを変えにくいことが、原因といえるでしょう。

日立製作所や富士通などが「ジョブ型雇用」に転換しているのは、システム自体をすべてオーバーホールしないと人的資本経営を進められない状況があるのではないでしょうか。

逆に多くの中小企業では、大企業ほどシステム化していない部分があるだけ、経営者の意志によって変えていける部分が大きいのではないかと思います。ただ、中小企業のほうが、人材の採用に苦戦している実情があるため、採用を改革しないと、人を基軸とした経営をやっていけないと思います。

「戦略人事の実行」で現状を打破

このような時代背景でカギを握るのが、「人材版伊藤レポート」(「持続的成長への競争力とインセンティブ ~企業と投資家の望ましい関係構築~」プロジェクト最終報告書・経済産業省)でも言及されていた「戦略人事」でしょう。戦略人事は、「経営目的に合った人事管理・人材マネジメントを実施していくこと」という当たり前のことなのです。でも、実務の現場では、戦略人事の実践は難しいため、残念ながら、いまだ多くのビジネス現場には浸透していない状態です。

わかりやすい例でいうと、近年注目されているDX人材、IT人材、AI人材の採用を挙げましょう。いくつかの企業では、このような人材を採用するために、採用担当者が学校を訪問して新卒で採用しようとしています。人材の採用というと、ずっと新卒の採用をやってきたため、そのモードから抜けきれないのです。

でも、何も知らない人たちを新卒一括採用で入社させて、内部で育成するので、スピード感がない。そのうちに、競争相手に負けてしまう。

この問題は、今までの採用手法が目的化してしまっていることにあります。本当の目的は、経営戦略を実現するために必要な人材を確保すること。そのための人材獲得手法を考えればいいのに、今の枠組みのなかでどう進めるかと考えるから、結果的に戦略人事になっていない状態が多いんです。育成、評価など、他の人事施策についても同じなのですが、過去にとらわれ過ぎて、新たに発生する人材上の課題と、それを達成する手段がミスマッチな状況が多いのです。

人的資本経営の根幹は「経営目的に合わせた人事」

人材マネジメントは、あくまでも経営目的を実現するための手段・方法です。人材マネジメントのあり方をもっと柔軟に変えていく必要があるのです。ただ、人事制度となると非常に変えにくい。ひとつには、働く人たちは、働いている企業の人事制度にもとづいて、自分のキャリアプランや人生を設計しています。また企業によっては、ステークホルダーからの見え方や、労働組合、法律の制限があるので、人事制度を変えにくいという背景があります。

ただ、少し時間がかかったとしても人事制度を変えていかないと、日本の企業は世界的に今以上に落ち込んでいくんだろうと思います。経営目的に合わせた人事の実施が、戦略人事の大きなポイントで、それをやることで人的資本経営が進んでいくと思います。

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