サーベイフィードバックの方法【「組織開発が企業にもたらす効果とは」セミナーレポート Vol.3】


「組織開発が企業にもたらす効果とは」をテーマに、2022年4月21日にオンラインセミナーを開催しました。

『図解 組織開発入門』著者の坪谷邦生さんを迎え、企業と個人の関係性を再構築する人材マネジメントの実践法について展開されたセミナーを全4回のレポートにてお届けします。

Vol.2「組織開発の実践者は誰なのか」の記事はこちらからご覧いただけます

【スピーカー】

■株式会社壺中天代表取締役/「図解 組織開発入門」著者

坪谷 邦生

1999年、立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業(SIer)に就職。2001年、疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験。2008年、リクルートマネジメントソリューションズ社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、急成長中のアカツキ社で人事企画室を立ち上げる。

2020年、「人事の意志を形にする」ことを目的として壺中天を設立し現在に至る。20年間、人事領域を専門分野としてきた実践経験を活かし、人事制度設計、組織開発支援、人事顧問、人材マネジメント講座などによって、企業の人材マネジメントを支援している。主な著作『人材マネジメントの壺』シリーズ(2018)、『図解 人材マネジメント入門』(2020)、『図解 組織開発入門』(2022)など。

■株式会社SmartHR セールスグループ マネージャー

大谷 優一

システムインテグレータやアプリ開発会社の営業を経て、2017 年よりSmartHRにジョイン。インサイドセールス、フィールドセールスなどを経て、現在は従業員数500名以下の企業を担当するセールス部隊のマネジメントに加え、営業支援・営業戦略部隊も兼務。

【モデレーター】

■株式会社SmartHR 執行役員・VP of Human Resource(人事責任者)

薮田 孝仁

2006年より株式会社ECナビ(株式会社VOYAGE GROUP)にてWebディレクターとして従事。2008年に株式会社ライブドアに入社し、2011年より人事を担当。2013年LINE株式会社に商号変更を経て、2013年4月より採用、育成、組織活性化を担当する人材支援室の立ち上げに従事。2018年12月、SmartHRに入社し、2019年1月より現職。採用、人材育成、評価制度、組織改善の分野を担当。

サーベイフィードバックの方法/SmartHR社のケース

薮田:SmartHRにおいて、どのようにサーベイフィードバックが実施されているのかをご紹介します。SmartHRでは、組織の健康状態を定量的に定点観測することを重要視する観点からサーベイに取り組みました。

組織情報を定量・定性で取る方法としてサーベイがありますが、それ以外にもマネージャーが行う日々の1on1や人事が行う1on1などで定性情報を取り入れ、組織と個人を把握する仕組みを構築しています。

薮田:これはSmartHR社のサーベイを整理した図です。短期・長期の軸と、組織に焦点を置くもの・個人に焦点を置くものの軸があります。

特にベースになっているのは、左上の組織サーベイで、毎月1回16問ほどのサーベイを全社に実施しています。それによって組織全体の状態やチームごとの状態を把握しています。そのほかでは長期的な視点でエンゲージメントサーベイを実施しています。このサーベイの項目はSmartHRの機能としてデフォルトに入っているもので、長期的な観点で50問ほどの質問を行っています。

下の2つのサーベイはより個人に注目を置いていて、入社して正確に立ち上がっているかなどを尋ねるオンボードサーベイや、年1回キャリアに焦点を当てたアンケートを行うなど、全4種類のサーベイを実施しています。

薮田:人の健康診断と同じように、企業の健康状態を定量的に知ることは重要であり、サーベイはそのツールの一つだと考えています。

薮田:これは組織サーベイの項目の一部になります。SmartHRの組織サーベイは、16問ほどの定期質問と季節質問があります。質問内容は「会社の文化は面白いと思うか」や、「そのグループの空気感は自分に合っているか」などに対してイエス・イエスとは言い切れない・ノーの三択で回答してもらっています。

重大な問題が発生した時に個人にアプローチできるよう、人事は回答者を知ることができますが、マネジメント層には名前を非公開にしています。通常は3か月に1回、結果をレポートしていますが、サーベイの実施頻度が多い事業所には毎月レポートを渡しています。また、全社的な内容は全社員に向けて公開しています。

薮田:フィードバックのサイクルを、もう少し図解します。まず年始にサーベイの16問の質問を設定します。例えば、SmartHRでは企業文化を大切にしたいので、それに対する考え方を設計しています。調査後は人事がローデータの結果を判断し、サポートが必要なメンバーに働きかけるなどフィードバックしています。

それ以外にもレポートを作り、各現場の担当マネージャーへフィードバックします。その際、マネージャーと対話の機会を設けて、組織改善やそれを達成するためのプロセスを設定するなど、改善に向けてマネージャーをサポートしています。

坪谷さん:ローデータの確認で個別のメンバーの状態を見ているのですか。

薮田:個人の異変を拾うことと、施策・制度の効果を振り返ることの二つの目的があります。

坪谷さん:先ほどのマネージャーへのフィードバックは、人事からマネージャーへのフィードバックということですか。

薮田:おっしゃる通りです。実際、大谷さんはフィードバックを受ける側の方です。

大谷:2か月に1回ぐらい話を聞いています。

薮田:生の声を受けて、どのように感じましたか。

大谷:回答結果を見ると、全社的に共通した問題があり、各自がそれを自覚していることがわかりました。課題解決というと、自分の所属する部署の課題に偏りがちですが、組織全体にテーマを広げた話ができる機会をサーベイで得られたことは有意義だと思います。

サーベイを回答してくれた人が実践者となるのが理想

坪谷さん:人事施策のサーベイの使い方として素敵だと思いました。施策の効果も確認できるし、人事としてウォッチも可能。かつマネージャーに状況を伝えることで、マネージャー自身もサーベイに意味づけができますね! ここからさらに組織開発の観点で考えると、マネージャーはこの結果を受け取って、どう利用されているのか、気になります。

薮田:結果からなにか行動に移すという意味合いですか。

坪谷さん:サーベイフィードバックの「フィードバック」とは、通常は人事がマネージャーにフィードバックするのではなくて、回答してくれた人にフィードバックするということです。ですので、メンバーとマネージャーでサーベイ結果を囲んで、これからチームとしてどうするのか積極的な対話が起きるといいと思います。

大谷:正直なところ、そこをオープンにした議論にまでは至っていません。メンバーに事情確認をして、日々の1on1に対する考えを聞く時のヒントにしていますが、サーベイ結果を見せた議論には至っていないのが現状です。

坪谷さん:「データは本人のもの」という思想が組織開発にはあります。経営者や人事がデータを活用することも大切ですが、本来は回答してくれた人たち、つまりメンバー自身がチームや組織を改善する実践者になるのが理想ではないか、と私は考えています。

薮田:残念ながら、まだ全員が実践者という理想には届いていません。現状では人事、経営、マネージャーなどの間で止まってしまっています。「データが本人のもの」ということは理解できるので、それに対してどう答えているかを人事やマネージャーから伝えたり、行動で示したりすることは必要だと思います。

スモールサクセスの原則とは

坪谷さん:組織開発の原則の一つに、スモールサクセスの原則があります。何事も小さく始めるのが大事で、チーム状況を改善したいと思っているマネージャーや、組織開発に意欲的なマネージャーとタッグを組んで、ある一部門から始めるのが成功の秘訣です。

例えば、人事も含めてチームメンバーと大谷さんでサーベイフィードバック会を開いてみたり、メンバーの受け止め方を人事側がファシリテートしてあげることで小さな成功が起き、ほかの部門も「大谷さんのところの実践が効果的だったらしい」という話が広がっていくと、実践者が増えていくかもしれません。

薮田:スモールスタートはトライアンドエラーもしやすいですし、そこから口コミで横に広がっていくこともありますね。

坪谷さん:トップダウンでは自主的になりにくいですからね。

大谷:全員が実践者といっておきながら、そこが抜け落ちていました。情報を公開するメンバーにサーベイの意義を明確に伝えなければならないです。

薮田:意識しないと回答率も下がりますしね。

坪谷さん:他社の失敗例では、全社に結果の公開をしない企業も結構あります。「サーベイに協力したのに情報が公開されない」という不満が蔓延して、どんどん回答率が下がるのはよくある話です。そうしたことを考えると、情報のサイクルが機能していること自体が素晴らしいと思います。

薮田:サーベイの効果についてもう1点お伝えします。コロナでリモートワークを取り入れている会社が多いと思います。コロナ以前は出社していたので、チームの雰囲気とか、表情が伝わりやすかったのですが、オンラインではそれが見えない状態になってきます。

こういった時に組織全体の状態が数字で見えると、「あのチーム雰囲気いい」とか、「あそこに課題がある」など、現在の状況が見えるので、「オンラインを可視化する」という意味でもサーベイを実施してよかったと思います。

大谷:おそらくサーベイを実施していなかったら、組織の現状を把握するのに時間がかかり、課題が山積していたと思います。

薮田:大谷さんが現状に気づいて課題解決のための行動を起こすことで、周囲も影響を受けているのだと思います。

「サーベイのわかちあい」を行った例

坪谷さん:チームごとのフィードバックの可視化は共通認識にもなります。つい先週も、ある会社のチームメンバーとマネージャーの「サーベイのわかちあいの場」に参加しましたが、半年前に比べて大きく数値が向上していました。

薮田:なにがあったかすごく気になりますね。

坪谷さん:サーベイを通して成果を上げたチームが、リーダーやメンバーの頑張りを嬉しそうに報告していました。私自身、フィードバックしたことで「こんなに成果を上げるのか」と嬉しかったですし、マネージャーもメンバーもニコニコした顔で参加していました。Zoom会議でも温度感がとても伝わってくるほど自分たちの勢いを全員が認識していました。

「サーベイのわかちあいの場なので、結果だけでなく、今後の話もしたいですね」と話を振ったうえで、「さらに成果を上げるためにはなにをすべきか」と促すと、「このチームで達成できてる良いことは維持したいが、それだけでは足りない。このチームでできているいいことを横展開できないか」と言ってくれたメンバーがいました。

困っているチームや状況が思わしくないチームに成功事例を伝えたり、異動含めて自分たちが社内に伝播させたりする役割を担えないかという話で盛り上がりました。

目標を達成する勢いをわかちあうことは活性化にもつながり、そこから先の対話が起きていくことになると思います。

薮田:具体的な施策をやったからチームの状態が良くなったというより、まず課題をシェアする場があり、チーム内で細かい修正を行って修正されたという感じでしょうか?

坪谷さん:釈迦に説法になってしまいますが、組織サーベイって「意識調査」ですよね。先ほどのチームは、意識状態がいいことをわかちあったわけです。

どうやったらチーム状態が良くなるか、それは1つの施策で業績が上がるものではありません。意識として方向性を定めて、そこに向けて一貫性を持ってやりきってきた結果だと思います。つまりなにか単発の施策の結果ではないのです。先ほどの「部門長とともに方向性を決めて、それをやり続ける」ことにつながってきます。

薮田:最後にSmartHRの例をまとめると、「定期的に話せる場を作る」「参考にしたくなる意味のあるデータを集める」「わかりやすくそれをマネージャーや全社にレポートする」、この三つはすごく大切なポイントだと思います。これからサーベイを始める予定の会社の参考になれば嬉しいです。

Vol.4では、現場マネージャーのお悩みに組織開発観点でアプローチするQ&Aを展開します。

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