リソースがなくても“逆転の発想”で勝負。中小企業の成長促す人材戦略のヒント

青田さん

もちろん人材戦略は重要です。ただ、人材戦略といった大げさな言葉で捉えず、それ以前に「うちの社長、何考えてるんだろう？」と社員を不安にさせないことが大事だと思います。

会社や組織の方向性がわからないと「この船、乗ってて大丈夫？」と不安になるものです。大企業であれば行き先が不明でも「簡単には潰れないだろう」と留まる人も一定数いるでしょう。

ですが、中小企業はそうはいきません。先行きの不安が転職のきっかけになる人も多い。経営戦略や人事戦略と呼ぶのかはさておき、まずは経営者がどこに向かっているかを伝えるのが重要だと思います。

青田さん

可能な限り本音で伝えることです。経営者のなかには社員に本音を伝えられていない、あるいは伝えたら逆効果と思って避けている人も多いと思います。

たとえば「あまり無茶をせず、社員が安定して食べていける程度に成長させていければ良い」と考えている経営者でも、社員の前では「もっともっと飛躍を」なんて言ってしまう。実態以上に前向きな話をしなければと思ってしまうんですね。

けれど経営者の本音と社員へのメッセージに乖離があると、いずれ何らかの齟齬が生まれてしまう。社員の不信感にもつながりやすくなってしまうでしょう。なので、まずは率直に何を考えているかを共有するのが重要だと思います。

加えて重要なのは一貫性です。目指すべき事業の姿、組織の姿に沿って、昇進すべき人やリーダー経験を積むべき人に機会を提供する。ギリギリの人的リソースで事業を回すのではなく、一定必要な人材を確保しておく。

目指す方向性と一貫した取り組みがみえると、社員はより安心して今の船でがんばろうと思えるのではないでしょうか。これは当たり前のようですが、実はなかなかできている企業が少ないように感じます。

青田さん

個別事象によって異なりますが、共通して大事なのは「まず組織図を書くこと」です。

1年後でも、3年後でもよいので、組織図がどうなるかを経営陣・事業リーダーとともに考え、組織図というかたちで可視化する。目指す事業の状態、必要な組織・人材、今いる従業員を照らし合わせると、やるべきことは複数出てくると思います。

たとえば新設されるチームのリーダーが足りないとか、特定の職能の外部採用や社内教育が必要とか。ぼんやりと考えるより、まずは具体的に描いて議論してみるとよいと思います。

青田さん

採用活動はいわゆる「社格」で、ある程度勝負が決まってしまいます。ネームバリューやリソースが潤沢でない中小企業は何の工夫もしなければ、普通に負けます。ですから中小企業は逆転の発想によって、競合を出し抜く必要があると思います。「ほかの企業がやっていない量や質でやる」か「ほかの会社がやっていないことをやる」かです。

前者は、単純に面接を何度も実施するとか、何人もの社員と会える機会を設けるとか、いい意味で一歩踏み込んだマメなコミュニケーションなどのアイデアが挙げられます。

後者は、ユニークな他社の事例を知るとよいでしょう。たとえば株式会社CRAZYがかつて採用選考で実施していた「ライフプレゼンテーション」。選考の最終フェーズで、自身の生き方や人生観をプレゼンする取り組みです。プレゼン内容は候補者に一人で準備させるのではなく、既存社員が候補者にバディとして伴走して共に作り上げる仕組みです。従来の面接における「選ぶ側」「選ばれる側」といった立場を超えた事例ですね。

また株式会社ゆめみでは月に一度自社の課題をnoteで赤裸々に公開しています。事前に情報を共有するからこそ、入社して「想像と違った」が起こりにくいそうです。

いずれも容易な取り組みではありませんが、中小企業が有名企業に勝つには、大胆な工夫も必要なのではないかと思います。

青田さん

採用活動における当たり前を一度疑ってみるとよいでしょう。先ほどのゆめみ社の事例も「社内課題が事前に把握できたほうが、入社後のギャップを減らせる」という考えがあるはず。知らず知らずのうちに順応してきたこれまでの採用活動の当たり前を疑い、複数人でアイデアを出してみるとよいと思います。

また、大胆なアイデアはいきなり正式制度として導入するのではなく、一旦「実験」や「キャンペーン」として小さく始めて検証するのもおすすめです。他社でうまくいったからといって、自社でうまくいかないことは多々あります。やってみて様子を見て、自社にフィットしない場合は撤退しやすい立て付けにして試してみると、徐々に合ったやり方がみえてくるのではないでしょうか。

青田さん

適切な取り組みは企業によってさまざまですが、「職務特性モデル」で捉えるとやるべきことが考えやすいかもしれません。

「職務特性モデル」は、心理学者のJ.リチャード ハックマンと経営学者グレッグ・R・オルダムが提唱しました。業務の満足度やモチベーションを上下させる5つの要素を整理しています。

青田さん

「無理なオーダーに対しては責任を持って無理と言う」は大切なことかもしれません。

避けるべきなのはどう考えてもムリなオーダーに対して軽率に「がんばります」と言ってしまうこと。もちろんその姿勢も必要なのですが、重要なのは「そのオーダーに応えるために経営陣にも協力してほしい事項を伝えること」です。「来年までに何名採用して」と言われて二つ返事でオーケーしたら、経営者は採れる前提で事業計画を考えます。半年後に「やっぱりダメでした」と言われたら困るわけです。無理だと思ったらちゃんと伝える義務、責任があると思ってほしいです。

たとえば採用の方は「優秀な人を、安く、早く採用して」というオーダーを受けがちです。でも、この3つを同時に満たすのは現実的に無理です。頑張っても2つまでが限界です。人材レベル、お金、スピードのいずれかは諦める必要があると伝えなければいけません。

「安く早く採る方法はありますが、人材のレベルは下がりますよ」とか「この職種でこのレベルなら今の給料では無理です」とか。表面的に「できます」と言うよりも、「必要なことを言ってくれた」と信頼も得られると思います。脱イエスマンは重要かもしれませんね。

青田さん

どこかで無理をしないと、ブレイクスルーは起こらないのだと思います。実際にこれまで伸びてきた会社は、どこかで無理をしている。かつてのベンチャー企業であったリクルートも採用の優先順位をとにかく高くして、必要な費用や工数をかけたからこそ今の姿がある。無傷で乗り越えようとせずチャレンジしてみないと突破口は見えないかもしれません。

青田さん

セッションに登壇する企業は何かしら特別な取り組みをしているのだと思います。だからといって「あの会社だからできたんだ」と受け止めてしまうと何も得られません。

もちろん自社ですぐ導入しにくいものも多いかと思います。ですが「抽象化して事例から学び取れるものがないか」と念頭に置いて聞くかどうかで、得られる学びはまったく変わってきます。「あの会社だからできたのだ」で思考を止めず、聞いてみてほしいです。