どんな国籍、職種でもわかりやすい。多様化時代の人事評価制度とは

髙倉さん

多くの方々が関心をもっている人事制度といえば、人事評価制度だと思います。自分の仕事がどのぐらい評価されて、それがどう報酬に反映されているかは、誰もが気になるところでしょう。メルカリさんでは、どのような仕組みで人事評価をしていますか？

木下さん

メルカリには、「Go Bold（大胆にやろう）」「All for One（全ては成功のために）」「Be a Pro（プロフェッショナルであれ）」という3つのバリューがあります。これらのバリューの体現がミッション達成には重要であり、バリューを後押しするものが人事評価制度・報酬制度と考えています。

人事制度ポリシーにおいても、バリューを高めるための考え方を整理しています。たとえば、下図左の「Bold Challenge」は、大胆に挑戦することを後押しする制度になっているかを示しています。

木下さん

また、メルカリの人事制度には「ウェブサービスのようにどんどんアップデートしていこう」という大前提があります。日本・US・インドのどの国においても、バリューを軸に人事の仕組みを構築し、グローバルスタンダードの観点からアップデートをかけ続けています。

髙倉さん

人事は枠組みをつくった後の運用が非常に大事ですが、運用を促すためにどのような工夫をしているのでしょうか？

木下さん

メルカリの人事評価には、「成果評価」と「バリュー評価」の2つの軸があります。この2軸をもとにして総合評価が決まり、グレードとBase Salary（基本給）が決まります。短期的な数値で測られることの多い成果に比べて、バリューは再現性が高いと思います。

しかし一方で「どんな行動に対して高いバリュー評価をつけるのか」を統一しなければならない難しさもあります。そのため、グレードごとに求める行動を言語化するなど、評価者の目線を合わせる工夫をしていました。

木下さん

評価にあたっては「メリハリをつける」ことを大事にしています。メルカリでは5段階評価を採用しているのですが、どうしても中心化傾向がありました。でも、それでは評価の意味がありません。評価者には「評価にメリハリをつける」と伝えています。

このような取り組みの結果、評価の納得度に関するサーベイでのポジティブな回答の割合は、約7割にまで改善しました。メルカリではグローバル採用に力を入れていますが、国籍による回答割合の差もほとんどなくなってきています。

薮田

人材が多様化している今、言語化は非常に大事だと思います。「何を大事にしている会社なのか」を求心力の源泉にしないと、本当の意味で多様性が生きてこないからです。人事制度が変化していくなかで、強いポリシーがないと軸がブレてしまいます。それがあるメルカリさんはすばらしいと思いました。

髙倉さん

SmartHRさんでは現在、人事制度改革に取り組んでおられると聞きました。その背景や今後の展望を教えてください。

薮田

SmartHRは現在、従業員1,000名規模ですが、私が入社した5年前の時点では100人未満の会社でした。ここ数年の急速な成長を支えてきたのは、中途採用です。そのためメルカリさんと同様、即戦力の人材から見て納得感のある評価制度づくりを目指してきました。

持続可能な組織づくりのためには、将来のリーダー人材や経営人材を増やさなければいけません。そのため今後は育成文化の醸成に重点を置いていきたいです。

髙倉さん

評価制度はどのような仕組みになっているのでしょうか？

薮田

当社にはエンジニアやデザイナー、営業などさまざまな職種があり、職種に応じた制度タイプを設け、等級にもとづいた難易度で評価を進めます。そして、最終評価に応じて成果給やインセンティブを決め、月額報酬ベースを決める仕組みです。

薮田

制度タイプがなかったころは、全員が同じ評価基準でした。でも、職種によって評価基準に求められる要件は変わってきます。たとえば成果が目に見えやすい営業職は、比較的ボラティリティが大きい職種です。半年という短い評価期間のなかで、市場の環境や本人のコンディションによって思うように成果が上がらない時期もあるでしょう。そのため特定の時期の成果を基準にして報酬ベースを上下するのではなく、インセンティブで調整するようにしています。

一方でエンジニアなどは、一定の能力があればボラティリティの小さい職種です。そのためインセンティブよりも報酬ベースの影響が大きい制度タイプを割り当てています。このように職種に適した評価・報酬制度を設け、人事制度全体に柔軟性をもたせているのです。

木下さん

職種によって評価基準を変えるというのは、非常に合理的ですよね。メルカリでも市場に対してフェアな報酬を払うために、あらゆる格差を是正したいと考えています。人的資本開示前の調査で明らかになった当社課題は、男女の賃金格差でした。それまでの調査で昇給率や昇格率には男女差がなかったので、非常に驚きました。

原因は入社時にありました。入社時に条件交渉をするとき、前職の給与を参考にしますよね。その前職の給与を見ると、男性より女性のほうが低い傾向にあったんです。この傾向を受け継いでしまっていたというわけです。これに気づいてからは、条件交渉時に男女格差を意識し、積極的に是正するようになりました。

髙倉さん

組織の成長フェーズに合わせて、人事制度も変わっていくのが自然です。一人ひとりが見える規模を超えると、しっかりとした枠組みがないと公平性や納得感を担保できなくなってきますよね。そこで評価の基準を決める必要が出てくるわけですが、公平で納得感のある評価をするのは、現実的には難しいものです。でも、評価される人にはどこかで納得してもらわないと困るという面もあります。そのあたりの意見調整は、どのようにしてきましたか？

薮田

評価される側と評価する側、双方にサーベイを実施し、満足度を聞くようにしています。ただ、満足度が高ければよいわけでもありません。成果を出していない人を評価していたり、メンバーの評価は高くても事業の成果が出ていなかったりするケースもあるからです。こうした事態を防ぐためにも半期に一度は評価会議を実施し、各グループの評価分布を俯瞰的に見る機会を設けています。

髙倉さん

評価する側の目線を合わせることは非常に大事ですよね。メルカリさんではそのためにどんな取り組みをしていますか？

木下さん

阿吽の呼吸で同じ目線になるというのは、現実的には難しいと思います。やはりきめ細やかな言語化が大切になるでしょう。具体的には、組織全体のバリューを職種やグレードにまで落とし込む必要があります。「このグレードにはこうした行動を求める」としっかりと言語化して、マネージャーが自分の言葉でメンバーに伝えられるくらいにまで理解を深められれば、目線を合わせやすいと思います。

髙倉さん

評価は戦略の成果ですが、戦略の方向性は刻一刻と変わっていくものです。評価者が適切な評価をするためには、その期における戦略の意味や全社戦略とのつながりを理解していなければなりません。こうした評価者の理解を促すために、どんな取り組みをしていますか？

薮田

SmartHRではメンバーの目標達成度を、成果評価と行動評価の2つの軸から見ています。その期のミッションの達成度を測る成果評価に対して、行動評価では「7つのバリュー」と「チームで働く技術」という2つの要素を重視しています。

この2つは、規模や事業が変わっても不変のものだからです。全社や部門、チームのバリューがあって、自分の仕事がある。こうしたつながりは非常に大事なので、マネージャーや部門長からメンバーに対して丁寧に伝えてもらっています。

木下さん

自分の仕事と全社や部門の戦略とのつながりを理解することは、非常に大切ですよね。そのうえで評価の納得感が低いメンバーは、期初の期待値設定が適切でないことがほとんどです。期待値がしっかり設定されていたら、期待を超える成果を出せたのか、あるいは期待どおりや未達だったのかは一目瞭然だからです。だからこそ、期初の期待値設定を重視しています。

髙倉さん

メルカリさんはグローバル人材の採用や評価を実施するなかで、日本人同士のような「暗黙の了解」が通用しない場面もあるのではないかと思います。こうしたコミュニケーション面で苦労された点、工夫している点はありますか？

木下さん

グローバル人材の採用や評価では、コミュニケーションをコンテクスト型からローコンテクスト型へのシフトさせることが必要です。とくにそれを痛感したのは報酬交渉の場面です。昨今の円安もあり、「自分の国の通貨に換算すると報酬が少ない」という指摘が増えたんです。日本には日本の人材市場があって、我々はそのなかで報酬を支払っている。それを客観的な根拠を示しながら説明する必要が出てきました。

幸いメルカリには、メルカリUSをはじめグローバルテック企業に準拠した給与体系の仕組みがありました。だからメルカリも日本国内のマーケットに適した給与体系になっているように、仕組みとして説明できたのです。おかげで海外からの採用でも納得感をもってオファーを受けていただけるようになりました。

何をもって評価が決まり、何をもって報酬が決まるのか。そこを明確にしないと、グローバル人材はついてこないと実感しています。こうしたローコンテクスト型のコミュニケーションを可能にする仕組みがあったことは、非常によかったと思っています。

薮田

バックグラウンドの多様化で「空気を読む」というようなコミュニケーションが難しくなっている今、私もローコンテクスト化は大事だと思います。ただ難しいのは、厳格にチェックしさえすればよいわけではないところです。チェック項目を満たしている割合だけですべてを判断するのではなく、柔軟性も必要だと思います。

一方で、柔軟性のある人事評価制度を実現するには、考え方の軸が必要だと思います。SmartHRでもその軸を今、考えているところです。これからは制度というハード面だけでなく、使う側の人というソフト面もより重要になってくるはずです。従業員が増えるとともに評価する側の力を高め、成長フェーズに適した運用を考えていきたいと思っています。

髙倉さん

人材や働き方の多様化が進むなか、人事評価制度の運用にも柔軟性が求められることを実感するお話でした。その一方で、納得感のある評価を実現するためには一貫した考え方の軸も必要になるのですね。ありがとうございました。