「個性」を活かして人を動かす。マネージャーの“ラストワンマイル”を埋める科学的マネジメントとは

服部さん

私たちもそのように感じています。企業が取り組むべきは、サーベイにより問題を可視化し、その原因に対する施策を講じることのはずです。しかし、多くのエンゲージメントサーベイでは、スコアは算出できても「なぜそのスコアになったのか」という根本的な原因まではわかりません。

たとえば、「仕事へのモチベーション」のスコアが低いと認知できても、原因までは特定できません。そのため、対策は「どうにかスコアを上げてください」と現場任せになったり、「とりあえずキャリア面談を実施しましょう」とあいまいなものになりがちです。

その結果、現場は「解決策もなしにデータだけを出されても」とストレスを感じ、サーベイ疲れのような状況に陥ってしまいます。

坂井さん

サーベイのような「可視化」は初手として着手しやすい施策です。人的資本経営の流れを受け、この領域に予算を割く企業が増えていますが、可視化で満足してしまい、具体的なアクションに活かせないまま終わるという課題が深刻化しているように感じています。

服部さん

1つの方法は、スコアが低いチームの「個性」を分析してみることです。私たちは、マネージャーとメンバーの間で起こる「個性」の衝突が、エンゲージメントに影響する要素の1つだと考えています。

皆さんも子どものころ、親や先生から「自分がされて嫌なことは他人にしてはいけないよ」「自分がされてうれしかったことは他人にもしてあげよう」と教わった経験がないでしょうか。

これは意外にも私たちのなかに深く根付いています。仕事においても、マネージャーの多くは過去の自身の経験をもとに「こうすることが相手にとってもよいことだろう」と考えて部下を指導しています。

しかし、良かれと思ってしたことが相手の「個性」に合わないとき、部下にとってはむしろストレスがかかる状態になってしまいます。

たとえば、「自由な発想で物事を進めたい」という個性の上司が、「着実に進めたい」という個性の部下に対して、「とりあえず思うようにやってみて」と背中を押したとします。上司にまったく悪気はなく、むしろ善意からそうしたのに、個性の違いによって部下は「なんて適当な人だ」と強いストレスを感じてしまいます。

逆に「着実に進めたい」という個性の上司が、「自由な発想で物事を進めたい」という部下の行動進捗を良かれと思って管理したとすると、部下は「マイクロマネジメントだ」と不満を抱いてしまいます。

服部さん

理解することは大前提ですが、それだけでは不十分です。重要なのは個性の違いを理解したうえで、どのように関わり方を変えるかです。

relateが重要だと考える「ERM（Employee Relationship Management）」は、まさにこの「個性の理解」と「関わり方」に着目し、より良い関係性をデザインすることで従業員一人ひとりが相互に強みを引き出し合える環境を実現することを目指しています。

服部さん

私たちが提唱しているのは、FFS理論を用いて「個性」と「強み」を理解し、適切なアプローチを試みることです。

FFSとは「Five Factors & Stress」の略で、生理学をベースにしたストレス理論です。FFS理論（開発者：小林 惠智博士）では「個性」を5つの因子の組み合わせで捉えます。

服部さん

はい。「数値の高い因子が強みで、低い因子は弱み」といった発想ではありません。その人特有の5つの因子が示す数値の組み合わせこそが「個性」であり、「個性」が強みとして表出するように「アプローチの仕方を変える」という考え方が、FFS理論と一般的な診断ツールとの大きな違いです。

坂井さん

ご指摘のとおり、100人に対して100通りの対応をするのは現実的に不可能です。

しかし、FFS理論の「型」を使えば、個性をある程度パターン化できます。各パターンに応じた対応方法の引き出しをもつことで対応がしやすくなります。

まずは自分のやり方で指導して、うまくいくならよし。しかし、「どうもこの人には響かないな」という人が現れたときに、FFS理論という引き出しを開けて、考え方のヒントを得るのです。

重要なのは、現場で引き出しやすいシンプルさです。診断ツールのなかには、数十個にもわたる項目で結果を示すものもあります。詳細に分析できる利点はありますが、引き出しの数が多くなりすぎて、忙しい現場のマネージャーにとっては使いづらくなってしまいます。

FFS理論の場合、因子が5つのみとシンプルです。さらに、自分と相手で共通する因子がいくつか存在するため、理解しやすく覚えやすい仕組みになっています。

坂井さん

前職で上司が特定の価値観にもとづいて動機付けをしてくれたことがあったのですが、正直、私には響きませんでした。頭では理解できるのですが、私を行動変容させるモチベーションにはならなかったのです。

もし、上司が私の個性を理解したうえで、別の“引き出し”を使ってアプローチしてくれていたら、私のリアクションは違うものになっていただろうと思います。

服部さん

はい。座学で学ぶ「多様性理解」と、現場で起こる「上司部下のコミュニケーション問題」を効果的に結びつけるマネジメントのラストワンマイルとして、FFS理論という“引き出し”が活用できると考えています。

服部さん

FFS理論を使うことで「なぜ報連相をしないのか」という疑問に対しての仮説を立てられます。

たとえば、相手のために行動したい「受容性」の数値が高い部下は、上司が忙しそうだと遠慮して報連相を控えている可能性があります。この場合は、「いつでも声をかけていいんだよ」と伝えることが有効でしょう。

完璧を求める「保全性」の数値が高い部下なら、準備がしっかり整ってから報告しようとしているのかもしれません。その場合は、「完璧でなくていい。1日1回話す機会をつくろうか」と、報告のハードルを下げるアプローチが効果的です。

坂井さん

一人ひとりの個性にもとづいたアプローチは、一見すると、マネージャーのコストが大きいように思われるかもしれません。

しかし、コストをかけたことによってアプローチ方法が明確になり、必要以上の労力を省けるため、投下したコスト分は必ず回収できます。実際に私たちのクライアントからも「マネジメントの負荷が軽減された」という声が数多く寄せられています。

服部さん

FFS理論は現場で引き出しやすいので、短期間で小さな成功体験を積み重ねられます。一度でも成功体験を得ると、1対1のコミュニケーションの場はもちろん、チーム全体の雰囲気も前向きに変化します。

困ったときに開ける“引き出し”があるという安心感と、それを使えばうまくいくという成功体験。この2つをそろえることが、現場での自発的な行動変容には欠かせないと考えています。