早期着手と人事による社内外への告知が「人的資本経営」施策浸透の鍵｜ダイドードリンコ

濱中さん

対象となる課長以上の100名に、変化し続けることで新たな価値が生まれると常に意識してもらうため、自己分析でご自身の特性や性格を把握してもらうところからはじまります。

それとともに、部下の性格を把握する重要性や、自チームでの成果を上げる方法などを座学で学びます。具体的には、一人ひとりに合わせた指導方法や1on1の意義と効果などですね。もっとも重視しているのは、変化に対応する重要性の意識づけです。

濱中さん

人的資本経営やダイバーシティなど、大きなテーマから変革に関する内容を取り上げて、自身の変革に必要な要件に落とし込んでいく。自分に足りないところを補い、自分が変わらなければいけない意識をもってもらうためには社外の意見が効果的なため、外部講師の協力を仰ぎながら説明しています。

濱中さん

「チャレンジできる文化」と掲げている会社からのメッセージとのギャップがあると、退職比率は高くなってしまいます。ハラスメントに関しても、定義や度合いは個人によって異なるケースも少なくありません。

チャレンジする文化や風土醸成のためにも、コンプライアンス順守のためにも、この研修で取り上げているような内容について、定期的に自己内省することがハラスメントの発生抑制につながるので、理解促進を図ることが重要と考えています。

そのため、コンプライアンスに関する内容は重要だと感じています。

濱中さん

半年に1回実施しているのですが、終了までの回数と期間は決定していません。時代の変化とともに課題や打ち手にも変更が必要ですし、浸透するためには永続的な実施が大切だと感じています。

そのためにも、現段階では自律型プロフェッショナル人材を定義して浸透を図っています。

濱中さん

人事総務部や経営戦略部などからプロジェクトメンバーを集めて、さまざまな部門の結果を出している人材にヒアリングして決定していきました。定義が決定した後は、職種ごとに異なる職務遂行のためのスキル習得の整理とともに、全職種共通で重要視すべき「マインドとアクション」について整理しました。

濱中さん

自律型プロフェッショナル行動の源泉は、スキルありきではないという考え方です。行動のもととなる考え方について、「言葉の使い方や意味合いなどの概念整理」を徹底することで、成果につながる論理的思考力や発信力、洞察力、育成力などの活きたスキルが身につくと考えています。

マインドに関しては、謙虚、反省など日頃から馴染みあるものから、自利利他など若干高尚な概念にもおよぶため、考えながら行動する重要性とあわせて、実践や習得難易度に応じてレベルを分けたうえで説明しています。正しくマインドがセットされていないと、論理的思考力の研修を受けても身につかないという話もしています。

濱中さん

マネージャー昇格前までに、「DyDo Innovation Academy」という次世代幹部の育成を目的とした5年間に亘る選抜プログラムがありますが、リーダーの役職昇格者には、このプログラムの1年目を必須で受講してもらいます。また、新卒入社5年目までの従業員には、フォローアップ研修を毎年実施しています。

流れとしてはインターンシップから自律についての意識づけを実施していき、マネジメント研修では、自律型プロフェッショナル人材への育成指導の具体的な方法を学べるように人事総務部内に人財開発グループを配置し、採用から育成までの責任をもつチームがあります。採用と育成が別の会社があるようですが、当社は自ら採用した人財を一貫して育成することをモットーとしています。

濱中さん

研修に関しては、社内のサーバー内に各研修動画をストックしており、研修に参加できなかった社員には動画を視聴するようアナウンスを実施しています。ただ、視聴しない社員もなかにはいますが、人事の方から複数回におよぶ呼びかけや指導はしていません。

濱中さん

自律型プロフェッショナル人材への成長を求めていることが大きな理由です。自己申告制度や社内公募制度などを用意しているのも、自身のキャリアを自ら考えるきっかけにしてもらうことを目的としています。

リモートワーク制度も同様です。制度導入後も約20%の従業員が完全出社しています。出社勤務によって生産性が高まるという従業員も少なくありませんし、一人ひとりが選択しやすいような制度の設計・運用が大切です。

そのためには従業員の声の収集が鍵になるので、サーベイツールでアンケートを半期に1回実施するとともに、人事部門に相談しやすい雰囲気の醸成にも注力しています。

濱中さん

人事ポータルサイトの活用が中心です。人事ポータルへのアクセスを増やすための施策は、継続的に実施していますね。とくに、熱中症対策や新型コロナウイルス罹患後の後遺症の話など、健康に関する案内は積極的に発信しています。

浸透策でもっとも効果的だったのは、人事発令の発信です。人事発令は全従業員がチェックするので、今までメールで配信していた人事発令を人事ポータル内で発信する形に変更することで、人事ポータルへのアクセス数は飛躍的に上昇しました。

濱中さん

一気に浸透できる施策は、人事領域では難しいと思っています。短期で効果を上げられる施策は多くないからこそ、早く着手するべきと考えています。なかでも女性の定着率向上に関しては、2010年に分社化した際に採用戦略から見直して、会社を変えるために新たな優秀な人材を採用する方針へと変更しました。

濱中さん

女性求職者からの応募が増加しました。2010年までは、応募者のほとんどが男性でしたが、分社後からは応募者の約6割が女性になりました。説明会を通して、分社化後の業務について説明したことで「ダイドードリンコは、自販機のオペレーションをする」というイメージを少なからず払拭できたと考えています。

濱中さん

方針を変更した2010年は、採用した半数が女性でした。この方々を中心として女性に長く勤めていただくために、女性が働きやすい環境や制度を整備してきました。

その結果、中途採用でも子育て中の女性からの応募者が増加し、ライフイベントで退職する女性従業員はゼロになりました。なかでも、リモートワーク制度に関しては、女性従業員の育児休暇からの早期復帰の実現という副次的な効果もありました。

濱中さん

出社が前提だった時代は、育児休暇も最大日数を取得するケースも多かったのですが、リモートワークでは保育園にお子さんを預ける時間が短くできるため、早ければ出産から半年で復帰する従業員もいます。

さまざまな施策を実施したからこそ、わかることも少なくありません。そのため、女性がいかに働きやすい職場にするかを非常に意識しています。少ない女性従業員が退職してしまうと、いつまで経っても女性従業員比率は向上しません。女性特有のライフイベントに対して、いかにフォローできるかが重要です。まずは制度を設けて、他社よりも働きやすい環境を整えている段階ですね。

濱中さん

新卒採用に関しては、学生時代から当社のイメージを変えてもらおうと思い、2010年から5DAYインターンシップに注力してきました。現在では、インターンシップも受け入れきれないくらいに応募者が増加しています。

これも10年以上の時間がかかりました。方針を変更したからといって、いきなり翌年からインターンシップの応募者が増えるわけではありません。内容を充実させて、参加した方々が口コミで大学の後輩に「ダイドードリンコのインターンシップに参加したほうがよい」と伝えてもらうことからはじめました。

濱中さん

ご自身の魅力をインターンシップ中の5日間で見つけ出して、就活や就業後も活かしてもらうために、「自己を知る」をテーマとしています。

インターンシップへの参加は、必ずしも当社への入社を前提としていませんが、ほとんどの方が当社に応募されています。自分を知ることによって当社の魅力も知っていただき、自ら入社したいと思ってもらえたらと思います。

その結果、当社には入社しなかったのですが、2022年のインターンシップ参加者から「インターンシップをサポートしたい」という申し出をいただきました。

濱中さん

インターンシップ開催後も、参加者同士がSNSでつながっているケースも少なくありません。インターンシップに参加した方が転職を考えたときに、当社を候補の1つとして考えていただくためにも重要な取り組みだと考えています。

濱中さん

やはり課題はマネージャーが若手従業員の成長をどうやって促していくかですね。施策については、何かしらのアイデアを必ず取り入れて実施していきたいと考えています。

濱中さん

大々的には告知していない制度を公表していきたいですね。たとえば、再入社した従業員に対して5万円を支給する「カムバック制度」などです。この制度も「お帰りなさい手当がついたらよいよね」という、若手の人事担当者のアイデアをもとに導入しました。このようなアイデアや発想が働きやすさを実現する第一歩だと考えています。

それとともに、社内外の広報戦略にも継続して注力していきたいですね。会社を知ってもらうためには、広報戦略が大事なのは言うまでもないでしょう。人事部門が独りよがりで「頑張っています」と言っても、従業員や社外の方々が知らなかったら意味はありません。私がセミナーに登壇しているのも、社内外への広報戦略の一環なのです。

濱中さん

セミナーに登壇するようになって、社外の方から「濱中さんの講演を見て、ダイドードリンコさんは柔軟な働き方ができる会社だと知りました」と言っていただくことも少なくありません。社内に閉じこもっていると井の中の蛙で組織改革は進まず、働きやすさも発展もしないと肌で感じています。いかに世間に知ってもらうか、そのためにはさまざまな場所に顔を出すことが大切だと考えています。