「優秀な人」だけ集めても組織はよくならない？“能力主義”を見つめ直す

「〇〇主義」といった表現にはさまざまな種類がありますよね。これらは平たく言うと「今の社会では〇〇が大事ですよ」ということを宣言しています。つまり「能力主義」とは「“能力”の有無や程度が重要であると、社会が合意している状態」を意味します。

能力主義が生まれた背景には、なるべく公平な「分け合いのシステム」をつくろうとした歴史があります。その昔、身分制度が幅を利かせていた時代では、家柄でなれる職業や得られる収入がほとんど固定されていました。それを理不尽に思った人たちが、「本人の努力次第で自分たちの取り分を決められるルール」を考え、編み出されたのが能力主義です。

それは身分制度の時代からすると非常に画期的で、言わば“ぐうの音の出ないほどの正しさ”があるシステムでした。「頑張ってできる人には多くを与え、できない人の取り分は少なくなる」というのは指標としてもわかりやすく、企業が評価基準として採用しやすいものさしでもあります。

ただ、昨今の社会を見るにつれ、私は「ぐうの音が出なさすぎるのも問題なのではないかな？」と感じています。能力主義は一見正しすぎて、ツッコミを入れにくい。けれども、「頑張ってできるようになること」って、そもそも自分ひとりの力なのか。努力の結果として“能力”を評価することが本当に公平なシステムなのかと、今一度考え直すべきではないかと思っています。

今も昔も、学力や売上げといった可視化しやすい能力が対象になりやすいですね。それに加えて、最近の傾向として「コミュ力」「〇〇シップ」といった非常に精神的で曖昧な要素の影響力が強くなりすぎているように感じています。

その影響が色濃く出ているのが、就活ですね。学生たちは自己紹介にこぞって「〇〇でリーダーをやっていました」というアピールを盛り込みます。でも、組織はリーダー以外の役割もとても大事です。リーダーシップが車でいうところの「アクセル」だとすれば、「ブレーキ」役も一緒にいてはじめてチームとして望ましい機能を発揮します。ただ、ブレーキ役の特性は目立たなくて、評価もされにくいのですよね。

これはそういうアピールをする学生たちがダメという話ではなく、企業側の評価基準に課題があると思っています。人事部のロジックとしては「なぜこの人を採用したのか？」と後から社内で聞かれても説明しやすい要素を好みますから、基準としては曖昧ながらも「主体性があって人当たりがいい」といった目立つ学生が採用されやすくなるのは、ある程度理解できます。

大きく3つのポイントがあります。まず1つ目は「評価が固定化しやすいこと」です。人間は常に揺れ動く存在なのに「あの人は、ああいう人だ。だから優秀だ／ダメだ」と即座に断定されがちです。

2つ目は「他者と比較すること」。評価する能力を定めれば人間の“良し悪し”が可視化されますから、どうあがいても他者との比較からは逃れられません。

そして3つ目は、そのうえで「序列が生まれること」です。「あの人のほうが優秀で、あの人はダメだ」という上下関係が生まれてくると、本来は水平方向に広がっているはずの豊かな個性が発揮されにくくなります。

一つの視点として、わかりやすく目立つ個人の望ましさ、すなわち“能力”に引っ張られすぎずに、その人が組織に入ったときに、どのように“機能”するかを評価できるといいと思っています。先ほどアクセルとブレーキの例を出しましたが、車にはほかにもさまざまな機能をもったパーツがあって、それらが適切に組み合わさって大きな力を発揮しています。

組織全体を「能力の競争」ではなく「機能の組み合わせ」と捉えることで、「〇〇ができる／できない」といった評価からこぼれ落ちていた個性を再評価できる余地が生まれてきます。まずは「今の組織全体の機能の持ち寄り、組み合わせがうまくいっているのか」を議題に上げてみることをお勧めしたいです。

「能力」というのは、「腕力」や「体力」のように表に現れやすい、良し悪しがついていて、かつ、発揮しようと思ったら能動的に引き出せてしかるべきもののようなイメージです。けれども、本来の個人のよさは「誰と、何を、どのようにやるか」次第で、出たり引っ込んだりするものだと思うのですよね。受動的ですが、だからこそ組み合わせによって多様に広がっていく個人のよさを「機能」だと捉えています。

「機能」は、体の臓器のように常に同じ形で内在しているものではなく、状況に応じて絶えず変化し得るものです。「能力」をうまく扱おうとするのではなく、一人ひとりがもつ「機能」を理解して、状況に応じてそれらがうまく“ハマる”組み合わせを見出す。そうやって全体のパフォーマンスを最大化するようなマネジメントをすると、組織は今よりもずっと健やかになるはずです。

そうですね。個人が「置かれた場所で咲く」というようなモチベーションをもつのは悪いことではありませんが、組織が個人に対して「置かれた場所で咲け」というスタンスでいることは、やはり健全とは言えません。それよりも「うまく咲ける場所を一緒に探そう」とサポートするほうが、お互いにとってメリットが大きいでしょう。

機能の分担や組み合わせが適切に行われている組織で、人は自然体でいられます。「何者かにならなければ」「苦手だけど〇〇ができるようにならなくちゃ」といったぎこちない動きをしなくて済むからです。人は自然体のときに最も力を発揮できるので、組織としてもどんどん活性化していきます。

それはそうかもしれません。ただ「客観的」な評価であることが絶対なのでしょうか？ 客観的に、それこそ「ぐうの音の出ない」ような評価基準のままでは、いま起きている問題が解消されることはありません。重要なのは「主観的か、客観的か」という視点ではなく、「一元的な能力主義で優秀さを測る以外のものさしを、いかにして手に入れるか」ではないでしょうか。

いま、企業にまず必要なのは「一元的な正しさ」にしばられないことです。「この人は〇〇だからダメ」などと決めつけることが、断定的な能力主義のベースの価値観なので、そこから見直す、もとい、まずは自覚的になること。個人が揺らぎのある存在であることを前提として、変わり続ける機能の組み合わせを固定化せず、絶えず環境調整していくことが現実的な組織開発だと考えています。

変わることには不安が伴うので、どうしても拒みがちです。けれども、変われることはいつだって希望であり、強さでもあります。人も組織も不断の変化を受け入れることで、よりたくましく、健やかに生きていけるのだと思います。