選ばれる会社になる秘訣は「制度導入のスピード感と恒常的な改善」｜ダイドードリンコの人的資本経営

濱中さん

「ワークライフバランス」とよく世間でいわれていますが、仕事と私生活は完全には切り離せないと思っています。ワークとライフ双方の充実によって、相乗効果を狙うのが「ワーク・ライフ・シナジー」の基本的な考え方です。

従業員がスキルアップに取り組むベースになるのは心身の健康です。心身の健康が担保されていなければ、スキルアップのための余力は生まれづらくなります。そのため、当社では従業員の健康増進に力を入れています。飲料メーカーとしてお客様の健康を願う当社にとって、この取り組みは提供価値の向上にもつながると考えています。

ポイントは、ライフの重要な要素である「自己管理能力」をいかに会社がサポートしていくかです。ただ単に「やりなさい」とアナウンスするのではなく、eラーニングをはじめとした各種研修を用意して、必要なスキルを空いた時間で補ってもらうという考え方で制度を運用しています。

濱中さん

そのとおりです。健康に関しても自己管理能力が重要になります。実際に年齢とともに衰えるほど、自分でどのように回復させるかが大切です。クラブ活動やウォーキングラリーなどの福利厚生制度を導入していますが、参加するかは本人の意思となっています。当社は「自律型プロフェッショナル人材」を人材育成の柱にしているので、本人の意思での自律を求めています。

業務に欠かせない責任感もすべて自分の意思から生まれるものなので、一人ひとりの意志をご自身で養っていただきたい。リモートワークをはじめとした柔軟な働き方へのニーズが高まっているからこそ、今まで以上に高い自己管理能力が必要と感じています。

副業を解禁したのも、自己管理能力を高めるための施策の1つ。時間ができても、勉強もスポーツもしない可能性もありましたが、収入を得られる副業に取り組む従業員は多いのではないかと考えました。

濱中さん

同じ組織で長く経験を積んでいくと、新しいチャレンジができる環境かを経験で判断できるようになってしまいます。副業によって他社のカルチャーや制度を知ることで、あらためて当社のよさに気づく従業員もいるでしょうし、他社のよいカルチャーや制度をダイドードリンコにも取り入れるべきと提案してくれる可能性もあります。

人材流出のリスクを考え、副業制度を導入できない会社もあるようですが、副業をきっかけに転職する従業員は今のところいないですよ。

濱中さん

業務委託だと、会社の内情を十分に把握できないこともあります。当社では、副業先での雇用形態は不問にしているので、活用している人数も多いですね。

副業制度を利用する従業員が少ない会社もあるようですが、業務委託契約のみという制約があるため、利用できない方が多いように見受けられます。そのため一部の優秀な人が副業して、結局転職する人材になってしまうのではないでしょうか。

濱中さん

当社が自社での雇用形態を問わず、副業できる制度にしているのも、多くの従業員に外の世界に触れる機会をつくるためでもあります。組織が成長していくためには、生産性を向上させる従業員一人ひとりの新しい発想が欠かせません。「ダイドードリンコだから」という考え方に固執しすぎないように、さまざまな制度をいち早く用意するのが重要だと感じています。

濱中さん

副業制度は、2021年の「DyDo チャレンジアワード」で社員投票第1位となったのですが、表彰式の翌月には導入しました。副業制度は人事部内でも検討していたので早期導入できた部分もあるのですが、スピード感を大切にしている理由の1つに「DyDo チャレンジアワード」で選ばれたこともあげられます。多くの従業員が選んだ制度の早期導入は、利用の加速にもつながると考えました。

濱中さん

当社はグループ理念にあるようにチャレンジを重視しており、チャレンジしたうえでの失敗は改善の種と考えています。おそらく時間のかかる会社は、「成功しなければいけない」という観念をおもちなのではないでしょうか。当社は「やってみてうまくいかなかったら改善すればよい」というスタンスですし、行動規範として失敗したチャレンジであっても称え、心理的安全性の確保に努めています。

とくに人事・労務関連の施策は、社内の状況を照らし合わせた実施になりがちです。パイオニアとして早期導入すれば、社外からも注目されてさまざまな情報も集まるため、改善に活かせる利点もあります。

濱中さん

そこはあまり重視していません。大切なのは、エンゲージメントを気にしながら施策を実行するのではなく、本当に従業員のためになる施策かの検討です。その結果として、エンゲージメント向上につながると考えています。エンゲージメント向上が目的になってしまうケースもお聞きしますが、本末転倒でしょう。

実施した施策が結果的にエンゲージメント低下につながることもありますが、理由さえわかれば対策できるので、あくまでも生産性向上をテーマとして施策を実施しています。

濱中さん

たとえばリモートワーク制度は、部署や人によっては使いにくいこともあります。また、上長の思想によっても利用の方針が異なる場合もあるので、マネジメント研修で上長への理解を求めています。

ご自身の経験値をもとに話すマネージャーもいますが、今の時代は、従業員の成長と組織改革の可能性をどのように伸ばせるかが重要です。そのため、マネージャーの意識改革を重視した研修プログラムとしています。

マネージャーのなかには、30分単位で何をしているかなどマイクロマネジメントをする方もいます。リモートワークは、ある程度は個人に委ねる柔軟さが運用のポイントです。短時間での私用外出などの途中抜けを許容できないようであれば、リモートワークの方が良いかを再考すべきだと思っています。

濱中さん

リモートワークを機に、「いつまでにどういう形で成果物を出してください」という、メンバーへの指導方法が大きく変わったと思っています。

毎日、出社しているときはメンバーの状況を把握できますが、リモートワークでは管理が難しいでしょう。アウトプットの工数や期間を短縮できる前提で「明確にいつまでアウトプットしてもらいたい」と、わかりやすく伝えたうえでの進捗管理が、リモートワークが成功する秘訣の1つではないでしょうか。

まず施策を浸透させるには、まずマネージャーの意識改革をしたうえで、現場で柔軟にやり方を調整してもらうことが大切だと思います。

濱中さん

採用競争力の面でも効果はあります。とくに中途採用に関しては、面接でリモートワークの比率の質問が増えています。リモートワークや副業制度の導入以降、中途採用の応募は増えている実感があります。採用競争力の低下防止の観点からも、さまざまな制度の導入を検討するべきでしょう。

濱中さん

ただ、権利の取り違えには注意しなければなりません。各種制度は無条件の権利ではなく、あくまでも生産性向上が大前提となって活用できるものです。

フレックス制度を導入して勤務開始時間が10時からでもOKとなったときを例に出しましょう。9時開始の会議を10時開始に変更したという会社があったそうです。9時に集まるというのを業務命令だと思って「フレックス勤務で10時始業なので、9時の会議に出席できません」と言う若手従業員がいたとお聞きしたことがあります。

マネージャーが「フレックス制度はあるけれども、権利ではない」と伝えなければ、規律が保たれずに生産性が低下するケースもあります。勘違いを防止するためにも、常々啓蒙していかなければいけません。

濱中さん

当社では自律型人材へ成長するための若手研修プログラムで補完しています。また新卒従業員には、横の関係性構築を主眼に入社5年目までフォローアップ研修も実施しています。同期であれば忌憚なく話せる場合も多いため、心理的安全性の担保にもつながると考えているのです。

濱中さん

退職の大きな理由の1つとして、チームの影響も少なくありません。そのためマネジメント研修では、「半径5メートル以内にいる人との関係性の向上をベースとし、以下に成長を支援できるかという組織開発の考え方、知識、スキルの向上」をテーマとしています。成長する場所や機会を会社が用意することは、リテンションに効果的なのは言うまでもありません。

選ばれる会社になるためには、今の時代に即したマネジメント手法の実践が不可欠です。継続的なマネジメント研修の実施で、スキルアップを促しています。

濱中さん

半年に1回、オンラインで課長以上のマネージャーを対象に実施しているのですが、ダイバーシティに柔軟に対応しているマネージャーが増えてきた印象もあります。とくにマネージャーには、変化に対応できる柔軟な考え方が求められます。そのような人材の育成こそ、人的資本経営を進めるベースになるのではないでしょうか。