形だけで終わらせない！いすゞ自動車CHROに学ぶ、サクセッションプラン「7ステップ」

有沢さん

サクセッションプランの重要性を認識していても、多くの企業が「どこから手をつけていいかわからない」「制度をつくっても形だけになる」という壁にぶつかり、具体的な取り組みを進められていないのが現実だと思います。
しかし、人的資本情報の開示が義務化され、コーポレートガバナンス・コードにも「人材育成」「次世代リーダー育成」といった文言が明記されるようになったいま、サクセッションプランの実践は、避けては通れないテーマになりました。

人的資本経営が「人材=資本である」「モア・エフェクティブ（より効果的）な人材投資が必要だ」という経営思想であるなら、サクセッションプランはその思想を実践するためのしくみです。サクセッションプランの実践によって理念との両輪が噛みあってはじめて、人材が企業の成長エンジンとして機能するのです。

有沢さん

キーポジションの選定とは、経営戦略や人事戦略と照らしあわせながら、重要なポジションを洗い出すことです。

人的資本経営で最も重要なのは、経営戦略・事業戦略・人事戦略の三位一体化です。経営陣が人事戦略を理解していなかったり、人事部が経営戦略を理解していなかったりという状態では、どれだけ立派な制度を導入しても効果は出ません。経営戦略を実現するために、どのような人材をどのポジションに就け、いつまでに育てるのか。それを明確に描き、経営陣と人事部が同じイメージを共有してはじめて、サクセッションプラン実践の出発点になります。

有沢さん

次に、経営上の重要ポジションに現在就いている人にヒアリングし、後継者候補がいるのかどうか、その人の育成がどのくらい進んでいるかを確認します。育成状況の進捗は、3段階にわけて確認しましょう。

・すぐに後継／代理できる候補者がいるか
・短期の候補者がいるか
・中長期の候補者がいるか

すぐに後継／代理できる候補者とは、現任者の業務を代行したり、現任者からノウハウを共有されている人材です。すでに権限が委譲されている場合もあるでしょう。これに対して短期の候補者は、現任者の補佐やキーポジションに関連する業務を遂行している人材です。中長期の候補者は、キーポジションに関連する業務には携わっていないものの、その素質がある人材だと考えてください。

有沢さん

3つ目は、人材要件の明確化です。「誰を抜てきするか」ではなく「どのような成果を出してほしいか」から逆算して、必要な人材要件を具体化する作業です。過去の経歴よりも今後出すべき成果を軸にすることで、ふさわしい人材を選定できます。「ふさわしいかどうか」の判断基準がぶれないよう、あらかじめ評価する行動をリスト化しておくことも大切です※1。

有沢さん

4つ目は、望ましい経験・キャリアパスの明確化です。このとき、単なる担当業務の名称ではなく、範囲・規模といった条件付きの経験値で洗い出すのがポイントです。たとえば『供給制約がある無形B2Bで年額契約を3社創出し、粗利20%維持で運用まで経験した』という感じです。多様な経歴の人材を候補として受け入れるために、必須の経験と望ましい経験を区別してリストアップしておきましょう※2。

有沢さん

5つ目は、現在の人材の可視化です。人材の可視化とは、簡単に言うと「会社全体を見て、重要な仕事を任せられる人がいま・これから誰なのかを一覧化する」​ことです。現在キーポジションにいる人が退職した場合、その仕事を誰ができるのか。経営戦略に照らしたときに、後継者候補は足りているのか。候補者がいる場合、あとどのくらいの期間でキーポジションを任せられるのか。こうした準備の進捗を、実際にキーポジションにいる人にヒアリングするのではなく、第三者が俯瞰的に確認して目に見える形にまとめることが大切です※3。

有沢さん

6つ目は、人材開発委員会／報酬指名諮問委員会の運営です。人材開発委員会は、従業員一人ひとりの育成方針を、直属の上司だけでなく複数の組織長などが関わり、組織全体で検討・育成を支援する場です。これに対して、報酬指名諮問委員会は、取締役の指名や選解任、役員報酬に関する事項について、取締役会に諮問されて審議・検討し、提言する委員会です※4。

人的資本経営にもとづくサクセッションプランの実践には、取締役会レベルでの議論が必要です。人的資本は企業の成長機会であると同時に、適切に実践できなければ経営リスクにもなります。そのため、全社で管理する仕組みが不可欠です。こうした委員会を設置・運営している企業は、社外取締役を含む経営人材のリストや育成計画を定期的にレビューする機会があり、それだけサクセッションプランをしっかりと実践できている可能性が高いでしょう。

人材開発委員会や報酬指名諮問委員会がない場合は、取締役会でこうした議論をしても構いません。取締役会で人に関する話がどれだけ出るかが企業文化を映す鏡になると、私は考えています。

有沢さん

前職の消費財メーカーでは、キーポジションの候補者を選ぶ際、自部門からの推薦を過半数にしてはいけないというルールを設けて、部門最適の排除を徹底しました。これにより、全社的な視点で人を見る文化が育ちました。経営を自部門の都合だけで考えてはいけないという意識が、制度を通して浸透したのです。

有沢さん

7つ目は、候補者の育成です。私は前職の消費財メーカーで人事部門を率い、その後いすゞ自動車でも人と組織の再構築に取り組んできました。約20年、経営の現場で感じたのは、人が変わらなければ会社は変わらないということ。逆に言えば、人を育てるしくみを整えれば、戦略も文化も自然と動きはじめるのです。キーポジション候補者の育成が重要なのは、言わずもがなです。

有沢さん

社長候補は20年スパン、部長候補でも4〜5年スパンで育成計画を描きます。経営人材の育成は時間がかかるため、サクセッションプランの策定はなるべく早期からはじめるのが望ましいでしょう。

有沢さん

ポストに関わらず、キーポジション候補者には自分の専門分野以外の知識も求められます。たとえば経営人材には財務やマーケティング、組織運営といった知識が、人事の人材には経営への理解が必須です。私も人事の人材として、経営について学びつづけてきました。人事は人を見る仕事であり、いまの時代において人と経営は密接に結びついています。経営がわからない人事が経営人材をつくることなどできません。

有沢さん

私が前職時代に実践していた「タフアサインメント」は、キーポジション候補者を成長させるのに最も効果的な手段でした。タフアサインメントとは、簡単に言えば、あえて居心地の悪い環境に候補者を送り込むこと。順調なポジションから外し、新規事業や海外拠点など、困難な状況にあえて挑ませるのです。

安定した状況下では、人はなかなか変わりません。壁にぶつかり、自分で考え、突破した経験こそがリーダーシップを育てます。タフアサインメントこそ最大の教育投資だと、私は考えています。

有沢さん

タフアサインメントは、役員や本部長、主要部長といったキーポジションに限定して実践しましょう。また、経営人材を育成したいときは、課長クラスの人材にしぼるべきです。課長は現場と経営をつなぐハブとなるポジションですから、ここを鍛えないと次の経営人材が育ちません。

有沢さん

失敗を許容する文化をつくるには、経営陣が腹をくくることが必要です。「失敗を許す」と口で言うのは簡単ですが、実際に受け止めるのは勇気がいることです。けれども、それができなければ育成の土壌はできません。

さらに、効果的にタフアサインメントを実践するには、日常的な対話が大切です。その点で1on1をお勧めしますが、「候補者の状況確認は年に一度の評価面談だけ」というように形式化してしまっては意味がありません。「最近どう？」「困っていることはない？」といった気軽な日常対話を重ねれば、本人の状態や意欲をしっかりと把握できます。

有沢さん

人的資本経営は、理念ではなく実践です。どれだけ立派な方針を掲げても、動かさなければ意味がありません。このとき、人的資本経営を動かすエンジンとなるのが、サクセッションプランなのです。

サクセッションプランを丁寧に策定し、現場で愚直に実践する。それは、人材の可能性を信じて投資をつづけられることと同義です。人的資本の重要性が増すこれからの時代、これこそが企業の競争力を左右する大きな要素であり、経営の本質になっていくと思います。