「What」と「Why」が人事施策の浸透を生み、ストーリーが変革の仲間を増やす

株式会社SmartHRが人事のプロフェッショナルを迎え、各人が持つHRの考えから人事業務に役立つヒントを探るシリーズ企画「人事のプロから『HRの考え』を学ぶ」。日系・外資企業で様々な人事改革を主導した人事のプロであり、現在はカゴメ株式会社 常務執行役員CHOである有沢 正人氏に話を伺った。

カゴメはこの10年弱で、ジョブ型人事制度の導入、評価制度・報酬体系の抜本的な改革、社員のキャリア自律を促す制度やHRBPの設置など、大胆な人事組織改革に取り組んでいる。今回は、クラウド人事労務ソフト「SmartHR」のプロダクトマーケティングマネージャー 重松 裕三氏がインタビュアーを務め、「人材マネジメントの考え方と重要性」をテーマに、人事部門のあるべき姿やデータ活用のポイントなどを伺った。

※HRプロと株式会社SmartHRが共同で制作した資料、『「What」と「Why」が人事施策の浸透を生み、ストーリーが変革の仲間を増やす』から抜粋。許諾を得て転載しています。

有沢 正人 氏 カゴメ株式会社 常務執行役員CHO(最高人事責任者)

慶應義塾大学商学部卒業後、1984年に協和銀行(現りそな銀行)に入行。銀行派遣にて米国でMBAを取得後、主に人事、経営企画に携わる。2004年に日系精密機器メーカーであるHOYAに入社。人事担当ディレクターとして全世界のグループ人事を統括、全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。2009年に外資系保険会社であるAIU保険に人事担当執行役員として入社。ニューヨーク本社とともに、日本独自のジョブグレーディング制度や評価制度を構築する。2012年1月、カゴメ株式会社に特別顧問として入社。カゴメの人事面におけるグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行っている。2012年10月執行役員人事部長、2017年10月執行役員CHO就任。2018年4月より現職。

重松 裕三 氏 株式会社SmartHR プロダクトマーケティングマネージャー

慶應義塾大学商学部卒業後、コンシューマー向けプロダクトを開発する企業で、プロダクトマネージャーとして新規事業の立ち上げを複数手掛けつつ、組織内最大チームのマネジメントを担う。2019 年、SmartHR に入社し、プロダクトマーケティングマネージャーとしてクラウド人事労務ソフト「SmartHR」の機能開発に貢献。人事情報を活用し組織の力を向上させるサービスの企画開発も担当し、2020年9月に「従業員サーベイ」機能を、2021年10月に「人事評価」機能をリリース。

カゴメの人事制度設計で遵守している3つのプリンシプル

重松氏:本日はカゴメ株式会社 有沢様に人材マネジメントに対する考え方や重要性などについて伺いたいと思います。まずはカゴメ様が人材マネジメントにおいて大切にされていることを教えていただけますでしょうか。

有沢氏:カゴメの人事では、3つのプリンシプルを掲げています。「Pay for Job(仕事に払う)」、「Pay for Performance(業績に払う)」、「Pay for Differentiation(報酬に差を付けて払う)」。これらを、人事制度設計や運用において遵守しています。

私は2012年にカゴメに入社しましたが、それまでは完全なる年功序列で「人にお金を払う」という考え方でした。そこを、「仕事に払う」、「業績に払う」という考え方に変えていきました。いわゆる「ジョブ型雇用」の導入ですね。そうすると、年齢に関係なく優秀な人を抜擢しやすくなります。抜擢が当たり前だという風土ができると、組織は活性化されていき、組織開発につながっていきます。

重松氏:現在、「ジョブ型雇用」への関心は高まり、実際に導入を進める企業も増えています。そこで気をつけるべきことはどのようなことでしょうか。

有沢氏:「ジョブ型」を導入するだけで満足してしまう企業が多いような気がします。ジョブ型雇用を導入する場合、報酬制度と評価制度も一緒に変えなければなりません。しかし、結果が出ない企業の多くは、「ジョブ型」を導入しても、評価・報酬制度はメンバーシップ型雇用時代の制度のままなんです。そこを、カゴメでは徹底的に「結果を出した人に報いる」制度に変えました。具体的には、職務等級を導入し、役員そして全社の評価・報酬制度を全面的に変更したのです。

以前は差を付けない文化でしたが、掲げたプリンシプルに従って差をつけるようにし、報酬体系も見える化しました。まずは、社長の年収から公開したんです。社内報に報酬体系の詳細、そして社長のインタビューをあわせて掲載しました。

重松氏:社長の年収を公開するなんて、大胆な取り組みでとても驚きます。カゴメ様のように伝統ある企業では、従来の制度を変えることは難しいのではないでしょうか。

有沢氏:カゴメは創業から120年以上の歴史がありますが、「伝統ある企業だから変えるのは難しい」という言い訳は通用しないと思っています。『人材版伊藤レポート(※)』にもあるように、人材戦略は事業戦略と経営戦略と連動しているべきです。このままでは日本社会は少子高齢化がどんどん進展し、カゴメも決して安泰ではありません。やるべきことは、新しい事業を開拓すること。それを後押しするためにも、人事制度をガラリと変えたのです。

※:2020年9月に経済産業省から公表された『持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書』の通称

人事こそ、最もエッジの効いた部署であるべき

重松氏:経営戦略と人材戦略の連動は非常に重要とされています。人材マネジメントは、人事部門が中心になって進めていくと思いますが、どのようなことがポイントになるでしょうか。

有沢氏:私がよく人事や経営に話しているのが、「人事部門は最もエッジの効いた部署でなければならない」ということです。なぜなら、事業戦略を展開するにあたり、新しいことを担う人材がいなければ、進めることができません。中途採用ももちろん積極的に進めていますが、新しい動きに対応できる新卒の人材をどんどん育成しておくこと、つまり事業成長の先回りをしておくことが重要なのです。10年後の会社のありたい姿を人事が考え、そこから逆算して現在価値に引き直し、先んじて人材を創っておく。それができているかどうかによって、企業の業績は大きく変わります。だからこそ、人事は一番エッジの効いた部署であるべきです。

重松氏:人事は、中長期的目線で考え、先回りしなければなりませんね。しかし、人事の方とお話しをしていると、「上から言われて施策を立てている」と言われることも多い印象です。

有沢氏:逆に「えっ、そんなことやるの?」と驚かれるくらいがいいでしょうね。他社の真似をしても面白くないと思っています。たとえば、当社にも副業制度がありますが、他と異なるのは「他社と雇用契約を結んでもいい」というところです。

重松氏:始めるにあたって、経営層から反対はありませんでしたか。

有沢氏:役員には、「それだと、優秀な人材が逃げませんか?」と言われました。当然一定の人数は当社から逃げると思います。では、なぜ逃げるのか。それはカゴメに魅力がないと社員に思われているからです。まさにカゴメの副業は、他社に負けない魅力的な制度にしようという想いから作りました。優秀な人材に「ここで働きたい」と思われる環境を創ることこそが、役員の仕事ではないでしょうか。それこそが、エンゲージメントの本質だと思います。

従業員たちは、カゴメに”就社”したのではなく社会に出たのですから、カゴメだけに縛り付けるのはあくまで会社側の目線であって、個人のキャリア自律には決してつながりません。個人のキャリアは個人が決める。それがキャリア自律の本質です。

ただし、主たる雇用者として健康に配慮する義務があるため、年間1900時間以上労働している従業員は副業をすることはできません。副業をするならば、生産性を向上することが不可欠です。実際に、役員も副業していますし、自分でDXの会社を創業して当社と業務提携をしている社員もいます。

重松氏:人事部がエッジの効いた部門であるためには、何が必要でしょうか。

有沢氏:人事部の心理的安全性が高いことだと思います。カゴメでもストレスチェックをしていますが、200以上ある部門のなかで人事部のストレスが最も低かったんですよ。ストレスフリーで自由な発想で働ける雰囲気を創ることこそが、私の仕事だと思っています。人事部のメンバーから施策の提案があった際にもまず賞賛し、良いものであれば、アイデアを考えた担当者に社長へのプレゼンも任せるようにしています。部内の誰であっても意見を出しやすい環境も、心理的安全性を担保するうえでは、重要ではないでしょうか。

「What」と「Why」を丁寧に説明してこそ、新たな施策が浸透する

重松氏:「他とは違う」ことを追求しながらも、単に突飛な制度をつくればいいというのではなく、まず事業成長があり、人事制度が人々のキャリアを後押しするという一本筋の通ったストーリーが重要なのですね。

有沢氏:ストーリー創り、まさしくその通りですね。制度を作るだけなら、正直誰にでもできますが、運用まで考えなければなりません。そして新しいことをするには、それをする理由、そして実行した後に何があるのかを指し示すことが大切です。そのような説明責任が役員だけでなく人事にもあります。なぜ、なんのためにやるのか、「What とWhyを大事にしよう」と、常々私は言っています。

私がカゴメに入る前までは、当社に降格や降給は基本的にありませんでした。そのため、新たにジョブ型を導入した時は反発もありました。そこで「難しい仕事にチャレンジして成果を上げたら、ジョブグレードが上がり、給料もあがりますよ」と、一人ひとりが納得できるように動きました。また、断腸の思いで役職定年の導入もしましたが、その時は全国で説明会を何回も開催して日本中を回りました。当然、当初は従業員からは厳しい拒否反応が出されました。しかし質問がなくなるまで丁寧に答えていきました。

重松氏:ジョブ型の評価基準は、どのようにしていますか?

有沢氏:数値化・定量化できない評価基準はすべて撤廃しました。その後のコロナ禍の中で従業員アンケートを行いましたが、「評価に不満はあるか」という質問に対して98%が「まったくない」、「ほとんどない」と回答しました。評価は会社の文化であり根源ですから、明確にして伝えなければ、従業員のモチベーションも上がりません。そして評価する人が変わっても、評価基準が変わらないことが、心理的安全性の担保につながると考えています。

重松氏:筋が通らない施策、その背景を説明できない制度を導入するだけでは、従業員の心も離れてしまいますから、しっかりと言葉を尽くして説明をすることが大切なのですね。

有沢氏:そうですね。大体、誤解を恐れず申せば、何か変えようとすると「人事の考えることはろくでもない」と思われがちです。人事制度を変更しても、「不利益変更を被るのではないか」と社員にあまり歓迎されません。その制度や仕組みは本当に社員に支持されているのかといった視点が重要ですね。単に仕組みを作って「黙って従え」では浸透するわけがありません。だからこそ、1年に1回は、社員に「あっ」と驚かれるようなことをするんですよ。そうなると、「人事は次に何をやってくれるんだろう」と、合理的な期待が高まっていきます。

人事データを活用しながら、従業員の未来を逆算した配置やキャリア自律を実現していく

重松氏:いま、多くの企業が人事データの管理に課題を抱えています。貴社ではどのようにして人事データを管理していらっしゃいますか?

有沢氏:基本的な情報はすべてタレントマネジメントシステムに入れています。メンタルや傷病などセンシティブ情報にはもちろん鍵をかけていますが、期初の目標設定については全体に公開して、新入社員であっても役員以下全社員の目標設定内容が見られるようになっています。なぜそうしているのかというと、役員や部長がどのような目標設定をしているのか公開することで、従業員が先読みして自発的なアクションができるからです。

「透明性」、「公正」、「説明責任」を担保することこそが心理的安全性の高い組織において必要だと考えていますから、個人情報等のプライバシーに関わる情報以外は公開することを信念としています。

エンゲージメントサーベイの数値も公開していますね。公開に反対する人もいますが、圧倒的にメリットの方が大きいです。私は銀行時代の経験から、説明責任や透明性が重要だと痛感しました。それは製造業でも同じです。とりわけ社内の人間に隠し立てをするのは、明らかな裏切り行為だと思います。

重松氏:データの活用についても伺いたいのですが、配置についてはどのような人材情報を活用していらっしゃいますか?

有沢氏:従業員のキャリア自律を促すために、異動の希望については第5希望まで書いて提出することができます。そこには、部署名だけではなく「○○支店の▲▲課で、こういう仕事をしたい」という詳細な希望、そして実現したい時期までタレントマネジメントシステムに入力してもらっています。それをもとに、当社では「人材育成担当」と呼んでいるHRBPが面談をしますが、タレントマネジメントシステムに入力しているからこそ、過去の希望も全部参照しながら話をすることができます。ここで重要なスタンスとしては、HRBPがキャリアについて指示をするというのではなく、あくまで従業員本人に答えを出してもらうということです。

また、例えば現時点でご家族の介護をしている従業員の情報は、タレントマネジメントシステムに入っている会社が多いでしょう。しかし、3年後に介護をする可能性のある従業員についての情報が入っている会社は、少ないのではないでしょうか。当社のタレントマネジメントシステムには、従業員の家族構成やご両親の年齢まで入っています。その情報をもとにHRBPが、「ご両親は高齢で、一人っ子だけど今後どうするの?」と踏み込んで聞くのです。すると、「3年後には実家のある九州支店に転勤させてもらえると助かる」という話が引き出せます。そういう人材は、今異動させるべきではなく、3年後に九州支店に配属する候補として、システムにレコードさせておくのです。

現場の痛みを知る人こそ、HRBPの資格がある

重松氏:HRBPの方々が、従業員の方のキャリア形成や配置において重要な役割を担っていらっしゃるのですね。

有沢氏:経営戦略と事業戦略と人事戦略、これら3つをブリッジさせる存在こそが、HRBPだと位置づけてうまく機能していると思います。当社のHRBP(人材育成担当と呼んでいますが)、人事経験は全くありません。なぜなら、現場の痛みが分かる人こそHRBPの資格があると考えているからです。4~5年前にHRBPを導入する時、水面下で全国を回って、ターゲットとなる支店長や工場長3名に面談をしました。最初は、「順調にキャリアを築いてきたのになぜ」と反発されましたが、「現場の痛みが分かる人じゃなければ人材育成はできない」と説得しました。現在彼らはそれぞれ要職に就いています。また、社長とも「執行役員候補には全員HRBPを経験させたい」と話しています。それも、現場の痛みを知らない人に役員になって欲しくないからです。

重松氏:サクセッションプランについてもHRBPの役割なのでしょうか。

有沢氏:これについてはHRBPというよりは部門の役目です。カゴメのサクセッションプランは、キーポジションを特定し、それらのポジションの現任者たちに、自分のサクセッサー候補を「今すぐ」「2~3年後」「5~6年後」のプランで挙げてもらっています。その情報を人事で取りまとめ、社長・専務2人・私からなる「人材開発委員会」という人事の最高意思決定機関で審議をしてサクセッサーを決めていきます。そこから育成プランを含め、社外取締役3名と社長と私からなる「報酬指名諮問委員会」で最終決議をします。社外の目、マーケットの目を入れることで、独りよがりにならないようにするためです。

重松氏:サクセッサー候補は、どのような軸で判断されているのでしょうか。

有沢氏:まずは同質性を求めないことです。私は「同質性は会社を滅ぼす」と思っているため、色々なタイプの人を新卒・中途関係なく取り上げます。その判断には、タレントマネジメントに入っているこれまでの実績や考え方、意志、そしてHRBPの意見も聞いて総合的に判断するようにしています。

人事は経営層のコンサルタントであるべき

重松氏:人材マネジメントを推進するうえでは、経営側との連携も欠かせません。経営層とはどのような関係性を築いていくべきでしょうか。

有沢氏:人事の最も重要な仕事は、「経営層のコンサルタント」になることだと思います。常に経営の一員として、トップに「こうあるべきだ」と提言することが大切です。そして施策を社内に浸透させるには、トップにメッセージを発信してもらうことが一番ですから、たくさん社員に向けて発信してもらいましょう。

重松氏:人材マネジメントを推進しようにも、難しいと感じている読者も多いかと思います。最後に、そんな読者に向けて変革のためにはまずはどこから着手すればよいのか、メッセージをお願いします。

有沢氏:まずは、常識を疑えということですね。人事のことは、人事にしか変えることができません。「既存の制度でずっと続いているから」ということは何の説明にもならないので、おかしいことはちゃんと「おかしい」ということが正義です。

2つ目は、制度や仕組みを作ることそのものが人事の目的ではないということです。それが正しく運用され、社員がハッピーになり、かつエンドユーザーのお客様にそのハッピーが届いている。それをを見届けて初めて人事の目的が達成されたといえます。

3つ目は、自分の仲間、言い換えれば、「旅の仲間」を増やすことです。カゴメは「おかしいことはおかしい」と声をあげることが比較的言いやすい企業だと思いますが、課長クラスがいきなり経営トップに直談判するのは難しいと思います。それであれば、1つ上のレイヤーから変えることをおすすめします。例えば、人事課長ならば人事部長に「これはおかしいので変えませんか」と提言するのです。変革という旅は、いくら頑張っても1人では無理ですが、仲間がいれば実現できます。そして一番いい仲間は、ひとつ上のレイヤーの上司です。「ストーリーを作って、旅の仲間を増やす」。この重要性を、ぜひ人事の方には理解していただきたいですし、上のレイヤーの方々には若い部下の提案にしっかりと耳を傾けて欲しいですね。

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