【30人・50人・100人の壁】企業の各成長フェーズで経営者が向き合うべき注力ポイント


こんにちは。特定社会保険労務士の榊 裕葵です。

ほとんどのスタートアップ企業は、社長1人か気心知れた仲間数人でスタートしますが、事業が軌道に乗ると徐々に社員が増えていきます。

私自身も社会保険労務士法人を経営しており、また当社の顧問先にも様々な規模の会社様がいらっしゃいますが、やはり、会社の規模に応じた経営者のポジショニングや、マネージメントの手法というものがあると思います。

経営者の個性や、営んでいる事業の種類は様々なので、必ずしも全てを一般化できる訳ではありませんが、本稿においては、「経営者は社員数に応じて、人事労務領域でどのようなことを考えていけば良いのか?」ということを、規模別に考察・解説していきたいと思います。

【30人の壁】属人的経営から脱却し「任せる経営」で社員の自律駆動を

社員が30人を超えてくると、経営者の目が行き届かない部分が徐々に増えてくる傾向にあります。これを「30人の壁」と呼ぶことにしましょう。

この段階になると、「目が行き届かない」ということを前提に、経営者は会社内でのルールや仕組みを構築したり、権限を社員に委譲して「任せる経営」をしていかなければなりません。

経営者の属人的な経営から脱却して、ルールや仕組みに基づいた経営へと脱皮し、社員の自律を促進することができるか否かが、30人の壁を乗り越えるポイントになってくるのではないかと思います。

また、全てのことを事細かにルール化することは不可能ですし、現場では臨機応変な判断を求められることもあるでしょうから、「経営者だったらこう考えるはずだ」という価値観、すなわち「経営理念」を定めて、社内で共有することも必要です。

同じ価値観を共有しているという前提があるからこそ、経営者の目が届かないところでも、社員を信頼して「任せる」ことができるのです。

【50人の壁】「ミドルマネジメント層」の強化を

次のステージとしては「50人の壁」が出てきます。50人を超えると、会社の組織は、複数の事業部制になったり、組織の階層も多重化してきます。

そうなると、いかに経営理念の共有や社内ルールが存在したとしても、経営者1人のリーダーシップでは、マネジメント遂行が困難になってきます。

この段階において重要になってくるのは、「ミドルマネジメント層の強化」です。

経営者が1人1人の社員の顔と名前を覚えるのは現実的に不可能になってきますし、社員集会などで壇上から全体に向けて話をしても、経営者と末端の社員の間には心理的な意味で距離がありすぎます。

そこで、経営者は自分の考えていることをミドルマネジメント層にしっかりと伝えて、ミドルマネジメント経由で経営理念を末端まで浸透させたり、ミドルマネジメント層にリーダーシップやコーチングのスキルを身に付けさせ、自分の部下と信頼関係を築いてもらい、組織としてマネジメントが円滑に機能するようにしていくのです。

もうひとつ付言しますと、このミドルマネジメントは「会社側」の視点で物事を考えてくれるような人物でなければなりません。

ミドルマネジメントが部下と飲みに行ったりすることもあるでしょうが、部下と一緒になって会社の悪口を言っていたのではミドルマネジメント失格です。「君はそう思うかもしれないが、社長には○○な考えがあってね……」というようなことを社長に代わって伝えられるのが、ミドルマネジメントの真価と言えるでしょう。そもそも本来の意図が浸透しておらず、複数の部下で同様のことが発生しているのであれば、マネジメントを改善する必要もあるでしょう。

総括しますと、優秀なミドルマネジメントを育成したり、場合によっては外部から採用できるかが、50人の壁を突破するためのポイントになるということです。

【100人の壁】各分野にプロを配置、経営者自身は「経営」に注力

最後に、「100人の壁」について説明します。

100人の壁を越え、さらにその先へと会社を成長させていくためには、経営者には次の2つのことが必要です。

(1)「餅は餅屋」、各分野で高い専門性をもつプロフェッショナルの配置を

1つ目は、各分野において自分よりも優秀な人材を集め、組織を固めるということです。

もちろん経営者に総合的な才覚があったから会社が100人規模にまで成長したのですが、ここから先は「餅は餅屋」に任せたほうが良いという意味です。

内部昇格でも良いですし、外部から採用しても良いと思うのですが、営業には営業のプロ、商品開発には技術のプロ、管理部門には経理や人事のプロというように、それぞれの領域で経営者を凌ぐ専門性を持った人物を責任者として配置し、会社の総合力を高めていかなければ、100人の壁を超えることは難しいのではないかと思います。

(2)経営者は「経営者としての仕事」に特化

そして、1つ目の話と表裏一体になるかもしれませんが、2つ目の話は経営者が、真の経営者としての仕事に特化するということです。

「50人の壁」の段階では、経営者が強力なリーダーシップを発揮してミドルマネジメントに働きかけていくことになりますが、100人の壁の段階では、そのような現場への働きかけは、それそれの部門の責任者が行っていくべきことになります。

経営者は、日常のオペレーションへの関与からは切り離され、会社全体の方向性を決めたり、次なる成長のための一手を考えたりと、100%経営のことに頭を使えるようになるのが理想の状態です。

経営者が大きな方向性だけ示して号令をかければ、組織が自律的に動いていく姿になるのが、100人の壁を突破するために必要なことではないでしょうか。

まとめ

今回「30人、50人、100人」という数字で区切ったのはあくまでも目安なので、個々の会社の実情に合わせて「壁の位置」は柔軟に調整して下さい。

ただ、会社の成長段階に応じて、壁を突破するために経営者の役割や果たすべきミッションは変わってくるということは間違いありませんので、会社の置かれているステージに応じた経営の舵取りをしていただけましたら幸いです。

特定社会保険労務士 榊 裕葵

東京都立大学法学部卒業後、上場企業の海外事業室、経営企画室に約8年間勤務。独立後、ポライト社会保険労務士法人を設立し、マネージング・パートナーに就任。「社員から信頼される会社作りをサポートする」を経営理念として、顧問先の支援に当たっている。執筆活動にも力を入れており、WEBメディアへの掲載多数。


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