【人事のプロが斬る働き方改革 #1】そもそもベンチャー企業に「働き方改革」は不要?

2017.10.24 ライター: 藤田 隼

このところ毎日のように耳にする「働き方改革」というキーワード。

しかし言葉だけが先行し、手段が目的化してしまった挙句、その本質が理解されぬまま導入されてしまい、成果に繋がるどころかかえって悪化を招くケースもあるなど、まだまだ多くの課題が存在しているのも事実です。

そこで、人事のプロとして活躍中の、プロ・リクルーター 河合聡一郎さん社会保険労務士法人シグナル代表 有馬美帆さんをお招きし、ひとつの壁とも言われる「“30人規模”のベンチャー企業」が成長する上で、「働き方改革」とどう向き合うべきかについてお届けします。

ベンチャー企業の成長における「人材確保」という課題

有馬さん:まず、今回の前提となる軸を先に決めておきたいですね。働き方改革は、一億総活躍社会実現に向け、政府主導で推進されましたが、日本経済の成長・日本経済の再生が前提となる軸になっています。しかしイマ世間で言われているような働き方改革って、そもそもの軸からブレてきていると感じているんですよね。なので今日の対談でも、「日本経済の成長」というのを軸として展開したいと思います。

河合さん:はい、よろしくおねがいします!

有馬さん:日本経済の成長における「企業成長」を目的として捉えた時に、その成長の手段としては「人材の確保」と「コストの削減」、「業務効率化」になってくると思います。

じゃあ人材確保をどうやっていくかって考えた時に、残業時間の削減・ワークライフバランスの支援・多様な労働方法の提供(時短・フレックス・在宅)・週休3日・副業とか。コストの削減としては、残業代・紙・会議時間。業務の効率化には設備投資・ITツールの導入、ここにはSmartHRさんも入ってきますね。

河合さん:まさにですね。

有馬さん:でもベンチャーの30人規模で考えると、業務もある程度効率化されている状態が多いので、削るコストってそもそも無いことが多いですよね。となると、ベンチャーの企業成長には、やはり「人材確保」が最重要課題になってくるはずです。

河合さん:組織周りや採用、まさに僕もそう思います。

極端な話、ベンチャーに働き方改革はいらない。まずは法令遵守を!

有馬さん:じゃあ「人材確保」における攻めの部分と守りの部分で、今言われているいわゆる働き方改革を入れるのか入れないのかっていう部分だと思っていて、なので結論からいうと、極端な話ベンチャーには働き方改革はいらないんじゃないかと思っているんですけど。

有馬美帆さん。社会保険労務士法人シグナル代表、特定社会保険労務士。急成長するベンチャー企業において、企業フェーズに応じた支援を行い、一歩先回りした提案により、お客様の成長を加速させており、IPOコンサルティング・労務トラブル相談・就業規則作成等で特に活躍中。

河合さん:お〜、なるほど! 早速、核心的な部分ですね(笑)

有馬さん:で、守りの部分としてはとにかく「離職の防止」ですよね。不満を溜めないようにしていくしかないと思うので、法令遵守しないといけませんと。

河合さん:そうですね、おっしゃる通りまず「人材確保」なので、人に合わせて制度をつくるというよりも、大前提として「会社としてどういう組織にしていくか」という意思決定が必要で、逆にそれ抜きでは人材確保はできないと思っています。30人規模でいうと、色んなタイプが入ってくる時期なんですよね。今SmartHRさんって何人でしたっけ?

藤田:今ちょうど30人超えたあたりですね〜。

確固たる方針のもと「人員計画」と「人事制度運用の方針」を決める必要がある

河合さん:おお、ちょうどテーマと合致してますね(笑) その頃って、ベンチャーではなく大きい会社であったり、色んな経歴や思いを持った人が入ってくるタイミングなんですよね。つまり、「会社としてどういう働き方を是とするか」をハッキリさせておく必要があるフェーズです。

藤田:勉強させて頂きます……!(笑)

河合さん:例えば、リモートワークを禁止にしている、とある会社がありまして、その会社は確固たる組織フィロソフィがあって、カルチャーを醸成するのは直接雇用社員のみであると。その中で、方針として採用すべき雇用体系のあり方をハッキリ決めているんですね。

河合聡一郎さん。メーカー、リクルートグループ、BizReachの立ち上げ、外資系IT企業等を経て、創業メンバーとしてラクスルに参画。ラクスルでは、人事マネージャーとして活躍すると同時に、複数社の創業や社外人事も兼務し、うち2社のIPOに貢献。2017年5月にハンズオン型の採用コンサルティング、企業投資、HR系サービスを提供する株式会社ReBoostを創業、代表取締役に就任。

有馬さん:うんうん。

河合さん:それ以外にも「プロセスより成果を重視」という方針の中で、リモートワークとか副業といった「個人を最大化する」という観点のもと多様な働き方を認める会社もあります。いずれも、確固たる組織フィロソフィや方針を前提に考えられていることです。

有馬さん:軸は大切ですよね

河合さん:これとは逆に、会社がどういう組織になりたいか、どういう制度運用するかの方針を決めないまま、例えば「副業してもいいですか?」→「じゃあ優秀な人だから認めるか」というように、人ありきで制度をつくってしまった挙句、そもそも運用ルールってどうなってるんだっけ……と混乱してしまいがちなのが、30人前後の規模で起こりうることです。

このように、人に合わせて制度をつくると、制度はもちろん組織自体が破綻する恐れもあり、どういう方針のもと運用するかを、明確に決めなきゃいけないのが30人規模のフェーズかなと考えています。

有馬さん:そうですよね、企業成長においては組織づくりが重要ですしね。人材確保において働き方改革していくんだけれども、っていうタイミングではまさにこのことが言えますよね。

河合さん:そうです!

働き方改革は「引き算」で考えるべき

有馬さん:でも第一が「企業成長」で、第二が「組織づくり」なので、そこの軸がブレてしまうことって結構あって。例えば「ワークライフバランス施策いれよう!」「育休支援入れよう!」と、どこかキラキラしたワードのように聞こえるのか、言葉だけに惑わされて制度ありきで導入してしまうということが起こりがちなんですよね。

河合さん:そうですね(笑) 制度から入っちゃうと……、手段が目的化しまうという。働き方改革って、おっしゃる通り、やらなくていいって会社もあると思っていて。

有馬さん:そうそう、そうだと思うんですよ!

河合さん:むしろその「働き方改革って自社の組織課題の解決に必要なものなのか? そして何をもたらすのか?」ってことをもっと考えるべきだと思っています。その上で必要か必要じゃないかで検討する、でイイと思います。自社の事業モデルとあるべき組織創りに対しての課題の中で、どういうやり方が自社にとって適切かを引き算で考えていくことが、働き方改革のファーストステップではないですかね。

有馬さん:本当にそうだと思います。自社の事業モデルや事業計画と、その中で発生している・発生しうる組織課題ということを、中長期的スタンスで見られていない会社さんって多いんじゃないですかね。

河合さん:あっ! そうですね。目先の課題にばかり目が向いてしまうから、対処療法的なその場しのぎの施策に終止してしまう、みたいな。

有馬さん:あとは、「採用施策事例として世の中的にバズりそうだからやってみよう」とか……。

河合さん:あるあるですね(笑)

成長後にあるべき組織体から逆算し、施策の洗い出しは「引き算」で考える

有馬さん:メリットはもちろんなんですけど、導入後のデメリットとかも考えてやらないとですよね、組織づくりする上で100人・200人って拡大していくことをあわせて想像してつくっていかないといけないので。

河合さん:そうですね、働き方改革自体は未来への投資だと思っていて、現時点より成長して、例えば50人とか、おっしゃるような100人・200人ってなったときに、どういう組織体であるべきなんだっけ、ということを逆算して、特に個々の施策については引き算で考えていったほうがイイかなと。それこそ、「働き方改革」の中であるいくつもの施策を導入しようと思ったら、青天井でいくらでも考えられますからね。「フレックス」「リモート」「副業」……といった具合に際限がなくなってしまう。

有馬さん:そうそう! 足し算で考えてしまっている会社さん多いと思います。河合さんのおっしゃるようにもっと引き算で考えないと。

河合さん:なので、軸となる組織の方針のもと、「我々はどう働き方と向き合うか」を考え、その中で「コレは必要ないね、本当に必要なものはコレだね」といったようなフローで検討していったほうがイイはずです。やらないことを決めるのが本当の働き方改革だと思いますね。

有馬さん:ズバリですね!

河合さん:事業を成長させるために組織設計と採用計画って考えるので、「事業を成長させるために、働き方改革は今はいらない!」って決めるのもアリだと思います。

有馬さん:私もそう思います、30人規模ではまだいらないって決めておくのはとてもイイですよね。ただ、その後50人・100人・200人って人員が増えていくと、既存社員も含めライフステージも変わっていくし、何年後に上場も検討するし、っていう課題は必ず出てきます。

河合さん:おっしゃる通り。

有馬さん:中長期的な成長フェーズにあわせて「働き方改革」を計画的に検討していくのが良いですね。でも皆さんすぐ入れたがってしまいますから、個性的な制度入れたらインタビューされて記事になるだろうとか、どうしても考えてしまうんでしょうかね……(笑)

「働き方改革」という言葉自体は全体最適でも、運用は個別最適である

河合さん:なるほどね〜、そうですね(笑) 働き方改革ってキーワード自体は全体最適の言葉で、働き方改革における制度運用自体は個別最適のはずなんですよね。要は各社ごとで、ビジネスモデルも違えば、働いている人材のタイプも違うし、どういうバックボーンで入社に至ったかも違うので、自社にとってどういう働き方であるべきかは、前提としてしっかり定義をして考えるべきかなと思います。それらに応じて、解決すべき個別課題や個別最適化の手段も当然異なりますから。

有馬さん:全体最適するにあたって、着手すべき個別最適の方法は各社で違うということですね。逆に個別最適から考えたところで、全体が最適化されるとは限らないということからも、手段の目的化は避けるべきですね。

河合さん:まさにその通りですね! じゃあ課題が明らかになってきて、具体的にどう個別最適しようという時には、既に他社で実施されている例なども踏まえ、「上手くいっているケース」と「上手くいっていないケース」の差分もちゃんと調べたほうがいいかなと思っています。差分の裏側にあるのは何かという仮説立ても大切ですね。

有馬さん:調査や分析は大切ですね。

河合さん:そうなんですよね、じゃあなんで上手くいってるのかな、あるいは上手くいかなかったのかな、とか。そもそも収益性が高くて従業員のレベルが高ければ、働き方改革を検討してよいフェーズですね。逆にまだビジネスモデルが成り立ってなければ、イマはまだ入れなくていい、皆頑張れでいいと思いますし。

働き方改革は某RPGの「さくせん」に似てる?

河合さん:今「皆頑張れ」って口にしてふと気づいたんですけど、働き方改革って、ある意味某RPGの「さくせん」に近いかもしれません。「ガンガンいこうぜ」とか「いのちだいじに」みたいに(笑) 「ガンガンいこうぜ」だったら残業代だすからガンガン働こうとか、「いのちだいじに」だったら休暇をとりやすくしたり……

有馬さん:おもしろい!(笑)

河合さん:「みんながんばれ」だったら、大企業っぽく色んな制度が充実していたり。働き方改革において、どういった作戦の方向性と向き合っていくかは、各社で異なるので、各社でしっかり考えるのが大事ですよね。気づいたら、「ガンガンいこうぜ」でやりがち、みたいな状況になるという(笑)そうすると現場に浸透されず、制度として機能しないという結果になりますね。本当は「いのちだいじに」であるべきフェーズなのに、そうすると乖離があったりして……。

有馬さん:そうそう、乖離があるんですよね〜。「ガンガンいこうぜ」っていうのも一生続けるのは無理ですし。例えば、これまでの日本経済を支えてきた大企業って、それこそずっと「ガンガンいこうぜ」という方針をとっていたのが、ここに来て「いのちだいじに」という方向に動いていて、でもビジネスモデルはそのままに急に真逆へと働き方の舵が切られてしまっているから、ある種の混乱に繋がっていると思うんですよね。

河合さん:うんうん、まさに。

有馬さん:じゃあ、これからの日本経済っていう観点でいうと、例えばベンチャー企業であれば、まず「ガンガンいこうぜ」で3年は頑張る、でも3年以降は「いのちだいじに」へ切り替えられるように、今のうちから経営計画をたてていこう、と。このように経営者がコミットさえしてくれれば、上手く機能していくのではないかと考えています。

顧問社労士や専門家とのコミュニケーションを密にとるべき

河合さん:その点に関して、働き方改革を本当に実施したいのであれば、経営陣や事業責任者が、もっと顧問社労士と密にコミュニケーションをとったほうがイイんじゃないかと。要は、法律をもっと知らなければならない部分があると思っていて、よかれと思って導入した働き方改革のルールが実はイリーガルだったりするとか、結構起こりうる。最近色々とメディアでも働き方改革にはスポットが当たっているものの、「現行の法律として正しいのかどうか? 実現可能なのか?」までは、議論されていないケースもチラホラ見受けられます。

有馬さん:そうですね〜。法律に則っているかはもちろんなんですけど、それでけでなく「不満」にも気をつける必要もあります。

河合さん:不満か〜。

有馬さん:例えば、固定残業代。ある人はほとんど残業なしで残業代を貰えている。でも別のある人は月30時間くらいは残業している。そうなった時に、「前者の人ズルい!」って不満が出てしまいかねません。でもこういうケースって、多様な経験を持つ専門家に、予め聞いておけば一発でわかるはずなんですよね。

河合さん:僕も、色んなスタートアップを立ち上げたり見てきたりした中で、経営陣がメリット・デメリットを理解している場合、上手く運用できているケースが多いです。従業員に説明を求められた時に「こういう意思で入れているから」と説明もできます。ハッキリとした意思をもち、且つメリット・デメリットを理解していないと、上手くいくことはないんじゃないかと思います。

デメリットを考えずに導入すると制度は破綻しかねない

河合さん:そうでないと、「働き方改革入れたのに、かえって現場が混乱してしまう」ということに繋がってしまうんですよね。「経営陣のコミットメントが必要」と城倉さん(リクルートワークス研究所 研究員 城倉亮さん)の記事でもありましたけど、経営者に加えて運用側のコミットメントもないと回らないんじゃないかなと。

有馬さん:副業OKにしたけど、アイツだけ早く帰るんだ、とか。

河合さん:そうそう、成果出てないのに、とか。結構ありますしね……(笑)ある大企業がリモートワークを廃止したと話題になりましたが、そもそもその会社は成果だけでなくプロセスも重視するという方針の中で、リモートにしてしまったことで上手くプロセスを管理できなくなってしまった、ということが大きな要因のひとつとして、廃止に繋がったと。

その大企業でさえ、リモートをやめるってことは、結局手段から入ってしまうと、成果に繋がってこない。で、有馬さんのおっしゃってくれたように、成長するために「組織運用」はあるので、成長に不必要なものは、なくてもイイんじゃないかと。

有馬さん:デメリットを考えずに始めてしまったことによって上手くいかなかったような失敗事例は、結構ありそうですね。

河合さん:そうですね、ありがちなのが始業時刻5分前にリモートワークを申請するみたいなケース。「絶対お前寝坊だろ!」っていう(笑)

有馬さん:(笑) あ、でもそれって一応ルール上OKなんですよね?

河合さん:はい、OKだと思います(笑)

有馬さん:あー、なるほど。デメリットを考えずに導入してしまったのですかね……(笑)

河合さん:そうですね、働き方改革の運用って「性善説」で考えるか「性悪説」で考えるかで、運用スタイルが全然違ってくるなと思うんですよね。「いつ出社してもイイ、いつ帰ってもイイ」と性善説で運用できる会社は、採用からしっかりとやっているからなんですよね。「どういう組織運用をしたくて、どういう人材を揃えたくて、働き方改革を実施するんだ」ということを考えるのは大切ですね。

有馬さん:そこかも知れないですね。採用において、経営者がどうするのかを決めて、採用から会社を変えていくっていう風に。セプテーニさんは、人は育成するものではなく、環境によって成長するものとして定義しているから、その採用から実施していますもんね。

「職能型採用」の日本式労働において働き方を改革するには?

河合さん:そうですね、おっしゃる通り、そういった採用方針がしっかり定まっているからだと思います。日本と欧米の働き方の違いって、まず日本っていわゆる「職能型採用」なんですよね。どういうポテンシャルを持っている人なのかという観点で、やる仕事の範囲がみるみるうちに増えていく。一方欧米ではジョブ型なので「この成果を出してください」と決まっているんですよね。なので働き方改革を本当に進めていこうとするのであれば、経営陣は仕事の成果をハッキリ定義しなきゃいけないと思います。

有馬さん:定量的に定義できると良いですね。

河合さん:そうですね、定量超大事! これからの時代では労働時間も減るし、労働人口も減っていくんだったら、「あなたに求める仕事の成果は定量で言うとこういう数字です」というのを、募集する時に決めておかないと、余計に厳しいと思うんです。要はひとりひとりの仕事をメジャラブル(測定可能)にしておかなければならない。

例えばそれが直接売上で測れない経理であっても、入金処理にかかる現状の工数が3日だとしたら、それを2.5日にするのがあなたの仕事の成果です、といったところから、「その0.5日分の差分を生み出すために働き方を改革する」ということに繋がっていくはずです。

有馬さん:逆算で考えられますね〜。

「仕事の定義」「成果の定義」は必要不可欠

河合さん:あと「この仕事を今の6時間から4時間でやるためにはどうしたらイイ?」といったようなコミュニケーションをしながら、定量的にマネジメントをしていかないと、労働時間も青天井になってしまうので、特に日本企業における「職能型」ではこういった過重労働に繋がってしまう側面もあると思うんですけど。「タスクを区切らせる」「成果目標は定量で持たせる」っていうような定義のもと運用することが大事かなあと思います。制約があって初めてクリエイティビティが生まれるのかなと。

藤田:確かに、アメリカはじめ欧米企業って、会社が求める成果と個人のやるべき仕事って、賛否はあるにせよ「ジョブ・ディスクリプション」によって明確に定義されていますし、一方日本企業って「職能型」なのでポテンシャル次第でどんどん仕事が膨らんでいって、際限がないのかもしれませんね、「職務の無限定性」という言葉もあるように。

河合さん:そうなんですよね〜。そういった意味でも、仕事の成果を定義するっていうことが、大前提として必要なんじゃないかなと思います。

有馬さん:そうですよね、それとともにプロフェッショナル評価なども必要だと思います。さっきの経理の例だって、0.5日削るのがその人の成果だとして、じゃあ2.5日でやろうとすると「私に話しかけないで!」ってなると思うんですよ、慣れるまでなかなか余白無いですし。

河合さん:はい、余白無いはずです……(笑)

有馬さん:でも現行のやり方では、余白がないと評価されず上に上がりにくいってことになりますもんね。だから、プロフェッショナルのキャリアをどう考えるか、という人事評価上の目線も必要かなと思います。

(#2「働き方改革の成否は「経営合宿」が左右する?」編に続く)

藤田 隼

SmartHR mag. 2代目編集長。ソーシャル系スタートアップでSNSマーケティングや自社メディア運営に携わり、2015年よりメディアに特化した事業会社で複数サイトのディレクターを経験した後、SmartHRにジョイン。ウェブ解析士。


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